Марафонский эффект от ведущих изменений и помог вашей команде сохранить скорость

Опубликовано 6/27/2015

Когда старшие руководители объявляют о значительных изменениях, их цель состоит в том, чтобы привлечь сотрудников на борт в надежде, что они будут принимать и поддерживать изменения. Когда сотрудники реагируют с путаницей, страхом, неопределенностью или сомневаются в изменении, менеджеры ошибочно рассматривают это поведение как «сопротивляющиеся изменения». «Они забывают, что они прошли тот же процесс, что и идея изменений, которые были разработаны, а затем завершены.

Менеджеры успели усвоить изменения и теперь готовы перейти к этому …

Этот «отстающий эффект» от того, как люди реагируют или организационные изменения, очень точно описывается Уильямом Бриджесом , автор Управление переходами, внесение больших изменений .

Мосты назвали его «Марафонским эффектом». «Это важная модель изменений, которую лидеры понимают при планировании и ведущих изменениях.

Изменить и марафон:

Эта модель изменения получает свое название от опыта, который вы можете увидеть в гонке с тысячами бегунов. Позвольте мне описать эффект марафона, основанный на моем собственном опыте работы с любителями. Последняя корпоративная проблема, в которой я участвовала, насчитывала более 10 000 бегунов и пешеходов.

Более быстрые бегуны («высокие потенциалы») выстроились в линию перед стартовой линией, а остальные бегуны были разбросаны по многим блокам позади них, а каузальные ходоки на конец.

Когда стартовый пистолет ушел, самые быстрые бегуны взлетели на спринте. Когда эти первые бегуны мчались вперед, те, кто стоял за ними, начали двигаться к стартовой линии и начали свою гонку, хотя в другое время начала, чем первые бегуны.

Когда эта следующая группа отошла от стартовой линии, другая группа бегунов приблизилась к стартовой линии и начала свою гонку и так далее.

Пока все это перемещение и выстраивание происходит, бегуны в дальнем конце пачки вообще не двигались. Вот где я. Не хватало места, чтобы начать перетасовывать наши ноги, и многие, вероятно, даже не слышали пусковой пушки из-за того, как далеко назад мы упали, и от всего окружающего шума. В итоге мы дошли до стартовой линии, но прошло много времени, когда мы пересекли стартовую линию и когда первые бегуны взлетели. К тому времени, когда ходоки начали свое путешествие, передние бегуны были на полпути вокруг курса.
Эта ситуация является отличной метафорой для организации, проходящей через изменение . Старшие руководители организации, которые работали над этим изменением, имели возможность подумать об изменениях, поговорить об этом и привыкнуть к этому.Эти лидеры обычно проходят через свои переходы до , они запускают изменения, в то время как они все еще борются с проблемами и ищут решения. К тому моменту, когда они объявили об изменении, они уже давно положили свои личные потери и переходные этапы позади них и готовы к новому началу.

Следующий уровень менеджеров, вероятно, просто входит в переходный этап , а остальные рядовые только начинают справляться со своими потерями.

MInd the Gap (и время запаздывания):

Для лидеров организаций, переживающих изменения, важно осознать «время ожидания» между тем, где они находятся в процессе, и где другие в организациях находятся в процессе ,

Чем выше лидер сидит в организации (старшие руководители), тем быстрее он или она имеет тенденцию двигаться через процесс изменений. Поскольку они могут видеть намеченное предназначение, прежде чем другие даже узнают, что гонка началась, старшие менеджеры могут забыть, что другим потребуется больше времени, чтобы сделать переход: отпустить старые пути, перейти через переходный этап и, наконец, сделать новое начало ,

Шесть идей, помогающих вашей команде держаться в ногу с изменениями:

Широкий совет по оказанию помощи нашим сотрудникам в решении вопросов изменения подчеркивает связь, контекст и участие. Эксперт по изменению, Джон Коттер, соответственно предлагает: «в период перемен вы не можете переутомлять». Следующие предложения будут служить вам хорошо, так как вы стремитесь помочь членам вашей команды «догнать» идеи, которые вы давно усвоили.

Смена в большинстве случаев никогда не станет полной неожиданностью. Как менеджер, , вы должны предлагать регулярные обновления по ключевым показателям эффективности и производительности компании и группы по сравнению с целями и задачами.
Вовлекайте членов вашей команды в начале обсуждения изменений. Обеспечить контекст стратегии фирмы и влияние этой стратегии на их работу. Люди делают свою лучшую работу, когда понимают ее в надлежащем контексте.
Пригласите людей внести свой вклад в идеи по внедрению изменений. В дополнение к тому, что есть контекст, почему происходит изменение, почти каждый ценит возможность помочь определить, как изменения будут реализованы в их областях ответственности.
Создание идей развития и растягивающих заданий в рамках реализации изменений. Любой период перемен предлагает сокровищницу возможностей для людей, чтобы они изучали новые навыки и участвовали в творческом решении проблем.
Рассматривайте инициативы изменений как проекты с помощью инструментов управления проектами.
Позвольте людям иметь возможность предоставить обратную связь о том, как хорошо работают изменения и предлагать идеи для улучшения различных программ. Пусть они реализуют свои собственные идеи в рамках вашей программы непрерывного совершенствования.

Итог:

Помните о марафонском эффекте при планировании и осуществлении следующего изменения. Пока вы находитесь в палатке бегуна на финише с приятным холодным освежением, есть много других, которые еще не пересекли стартовую линию.Имейте терпение и позвольте другим пройти ту же гонку, что и вы.

Обновлено Art Petty