Обучение вашей команде понимания и использования изменений

«Изменение меняется. «Эти слова известного гуру менеджмента и академика Гари Хамеля отражают его оценку того, что экспоненциальные изменения настолько распространены во многих областях нашего мира, что нам действительно сложно понять масштаб и влияние этого изменения на нашу жизнь, бизнес , и карьеры. Как изменения влияют на наши фирмы, нашу карьеру и нашу работу в качестве менеджеров и лидеров?

Что изменилось сегодня?

Короткий ответ на главный вопрос - скорость и масштаб.

Вещи движутся быстрее, и влияние ощущается в более широком масштабе, чем то, что мы переживали в предыдущие десятилетия.

Ряд интересных точек данных усиливает скорость и масштаб изменений в нашем мире:

• Ожидаемая продолжительность жизни наших крупнейших предприятий сократилась до менее половины того, что было всего два десятилетия назад.
• Прогнозисты полагают, что к середине следующего десятилетия 75% или более из нынешних 500 крупнейших публичных компаний будут перемещены. Вместо того, чтобы заменять подобные фирмы, эти разрушители и новые рыночные гиганты будут рождаться из цифровой ДНК. (Think: Google, Amazon, Facebook и Uber.)
• Internet of Things (IOT), где ожидается, что устройства, оснащенные датчиками и взаимодействующие с другими устройствами или облачным программным обеспечением, будут расти с примерно 10 миллиардов устройств до более чем 30 за несколько коротких лет.
• Усовершенствования в области искусственного интеллекта, машинного обучения, 3D-печати и интеграции технологий с биологией и робототехникой начинают оказывать влияние на нашу жизнь, бизнес и отрасли. Только трехмерная печать может изменить глобальную цепочку поставок для фирм и отраслей всего за несколько коротких лет.

Технология получает заголовки, но работают другие силы:

В основных новостях преобладают усовершенствования в технологиях и интересные новые фирмы, обладающие новейшими гаджетами и приложениями. Тем не менее, действуют и другие мощные силы, влияющие на наши общества, экономики и, конечно же, на наши отрасли, фирмы и карьеру.

• Старение населения в большинстве развитых стран планеты изменит все, начиная от здравоохранения и заканчивая государственными социальными программами. Целые сектора фирм появятся, чтобы предлагать продукты и услуги для пожилого населения. В Японии инженеры экспериментируют с роботизированными опекунами для поддержки пожилых людей для многих обычных домашних задач.
• Возникновение миллиардов людей из бедности на то, что определено как низший средний класс в Китае, Африке и районах на Дальнем Востоке, которые многие из нас могут найти на карте , создаст мега микрорынок с огромной экономической мощью.
• Проблемы, связанные с устойчивостью и воздействием на окружающую среду ткацкий станок большой во всех частях земного шара.
• Глобальные торговые потоки, текущая горячая социальная тема, будут продолжать расти , поскольку фирмы в одном регионе стремятся обслуживать или инвестировать в быстро развивающиеся новые рынки.
• Геополитическая нестабильность , вероятно, останется существенной проблемой, создавая новые риски и проблемы для менеджеров и лидеров, стремящихся расширить свой бизнес по всему миру.

Все эти силы объединяются с технологиями, чтобы создать увлекательный, непостижимый стремительный темп изменений в нашем мире. Никакой сектор, промышленность или призвание не защищены, и все же мы, как руководители и руководители, все еще работаем с тем же оборудованием и программным обеспечением в наших телах и мозгах, что и наши предшественники из более медленных эпох.

Учиться выживать и процветать в наших фирмах и в нашей карьере в эту эпоху перемен - это вопрос нашего времени.

Три подхода к управлению для менеджеров и лидеров:

Мы, естественно, связаны с людьми, чтобы реагировать на внезапные неожиданные изменения в окружающей среде с помощью наших боевых или летных рефлексов. К сожалению, этот ответ подавляет наш более медленный, логичный мозг мышления, устраняя возможность творчества и глубокого мышления и решения проблем.

Наша основная потребность заключается в том, чтобы помочь членам нашей команды выработать свой ответ от страха перед лицом перехода к одной из возможностей или открытий. Легкие слова, но, по общему признанию, трудно переделать десятки тысяч лет человеческих программ с небольшим предложением. Тем не менее, здесь есть три подхода, которые могут помочь вам и другим свернуться с борьбой с реакцией на полет и воспользоваться возможностью перемен.

1. Научите свою команду активно искать изменения. Один менеджер по маркетингу продукта обеспокоен близоруким взглядом своей команды на их индустрию и мир клиентов, сократив бюджет для поездок на отраслевые мероприятия и перераспределив эти средства для участия в семинарах, семинарах и торговых выставках на торговых площадках, совершенно не связанных с ее фирмой. Участникам команды было предложено действовать как антропологи и возвращать наблюдения, идеи и идеи, основанные на проблемах, технологиях и бизнес-подходах, которые они обнаружили в этих событиях. Процесс насыщения контента и последующие эксперименты «идеи для действий» привели к появлению новых идей продукта и новых отраслевых партнерских отношений.

Помогите своим фирмам и членам команды изменить представление и поручить им следить за изменениями в отдаленных местах и ​​на рынках и связывать эти изменения со своими собственными клиентами и отраслями.

2. Содействуйте созданию рабочей среды, которая делает больше, чем предоставление услуг для экспериментов. Проблема в нашей рабочей жизни с экспериментированием заключается в том, что эксперименты терпят неудачу, и неудачи никогда не воспринимаются положительно нашими боссами и сверстниками. Это как лидерство, так и культурная проблема для вашей команды и вашей фирмы. Если вы используете слова, «мы поощряем эксперименты», вы должны постоянно укреплять правильное поведение, когда эксперименты терпят неудачу.

Один из высших руководителей побуждает ее команду рассказывать об экспериментах поэтапно, а уроки, извлеченные на одной фазе, поддерживают развитие следующей гипотезы и следующей фазы эксперимента.Она поощряет членов команды отмечать этапы проведения «обеда и обучения», где уроки, полученные в ходе обучения, разделяются между командами. Кроме того, она требует от членов команды архивировать извлеченные уроки и подходы в хранилище знаний, чтобы все могли просматривать и получать доступ как средство развития институциональной памяти. Этот последний шаг поддерживает обучение и минимизирует будущие ошибки или избыточные действия.

3. Изучайте и учитесь у лидеров изменений. Генеральный директор, с которым я работал, был обеспокоен тем, что фирма, с которой он только что подписал контракт, стала комфортно работать в середине пакета конкурентов, обслуживающих свою отрасль. Основные показатели эффективности фирмы, включая рост и прибыльность, были средними, и тревожно, что доля его фирмы в доходах от новых продуктов и услуг была значительно ниже среднего по отрасли.

После нескольких совещаний по обзору бизнеса, где было очевидно, что ничего нового не рассматривается, он представил свою новую идею. Он попросил своих основных менеджеров определить фирмы за пределами своей отрасли, которые явно лидировали на своих рынках с уникальными возможностями. Фирма идентифицировала Zappos, розничную торговцу обувью для обслуживания клиентов, лауреата премии Baldrige, Sudden Service от Pal's для оперативного превосходства, Amazon за их инновационный подход к данным и информационным технологиям и клинику Mayo за превосходство в практике групповой медицины и за обслуживание своих клиентов.

Он разделил своих менеджеров на группы, попросил, чтобы они добавляли сотрудников из разных областей и отправляли их для изучения этих фирм и их практики и возвращали идеи, которые эти исследования привели к улучшению некоторой части их фирмы. После первоначального нежелания с этим необычным назначением, усилия команды взяли на себя собственную жизнь, с несколькими посещениями фирм, которые они изучали, чтобы узнать из первых уст, как все работает.

После нескольких циклов исследований и визитов он призвал команды объединить свои идеи и наблюдения и определить по крайней мере одну важную идею в каждой области, чтобы предложить адаптацию и реализацию в своей фирме. Идеи и нововведения, а главное, дискуссии превратили культуру в ту, которая активно искала новые идеи и воспринимала изменения как позитивные. В течение последующих трех лет ключевые показатели эффективности фирмы перешли в диапазон, разделяемый лидерами отрасли.

Вы не можете контролировать изменения, но вы можете использовать его:

Каждый из приведенных выше примеров отражает подход, который помогает людям перейти от пассивных получателей изменений к превентивным преследователям новых идей. Хотя только эта тактика не помешает промышленности стать жертвой разрушения Uber или Amazon, они помогают командам и фирмам стремиться связать точки с изменениями в более широкой среде с их собственной ситуацией . Важно отметить, что эти методы помогают вовлечь людей в ведущие и внедряющие изменения и в процессе просмотра изменений в качестве возможности для инноваций.

Итог:

Жалобы на изменения очень похожи на жалобы на погоду. Вы не можете контролировать его, но можете его предвидеть и разработать планы по его смягчению. Подход, который стремится связать изменения в отдаленных местах с возможностями или угрозами в наших собственных отраслях, фирмах и карьере, - это позитивный шаг в обучении использованию изменений в качестве возможности. Будучи менеджером или лидером, настало время проявить инициативу в обучении ваших команд разработке правильного поведения вокруг изменений.