Как лучше принимать решения на работе

Решения находятся в центре всех наших ежедневных управленческих и управленческих действий. Некоторые решения довольно просты; существует политика, которая диктует правильный вариант с учетом ряда обстоятельств. Другие, включая выбор направления, решения проблем и инвестиций, менее запрограммированы или структурированы и обычно включают более высокие ставки .

Именно эта последняя группа неструктурированных проблем проверяет ваши способности как лица, принимающего решения, и влияет на ваш окончательный успех как на управление r.

Получите эти проблемы правильно чаще, чем нет, и вы процветаете. Неправильно их неправильно, и те, кто отвечает за выбор вас за дополнительные обязанности, потеряют веру и обратятся к людям, которым они могут доверять, с большими решениями.

Вот 7 идей, которые вы можете использовать сразу, чтобы укрепить ваше решение сложных решений.

7 Идеи для поддержки вашего развития как великого создателя решений:

1. Остерегайтесь, чтобы эмоции неоправданно влияли на ваши решения. Эмоции и большие, сложные решения не смешиваются. Они либо мотивируют спешку на суждение, либо замедляют процесс до ползания. Когда мы чувствуем давление, наш логический мозг находится на заднем плане, а остальная часть нашего серого вещества работает сверхурочно, чтобы понять, как выйти за пределы стресса.

Руководство: Если ситуация эмоционально турбирована, сопротивляйтесь спешке, чтобы решить и отступить и получить некоторую помощь в объективном рассмотрении проблемы и опций.

Используйте инструменты, описанные ниже, чтобы помочь пересмотреть и оценить ваши варианты и ожидания.

2. Не фокусируйтесь на одном положительном или отрицательном кадре . Исследования показывают, что, столкнувшись с одной и той же проблемой, которая называется положительной или отрицательной, мы будем принимать различные решения. Платит искать решения сложных проблем с разных точек зрения, настраивая обрамление.

Руководство: Используйте несколько фреймов и старайтесь разрабатывать независимые решения для каждого фрейма. Например, если конкурент делает смелый новый шаг на рынке, вы можете воспринимать это как большой негатив для своей фирмы. Этот кадр может потребовать ответа от меня. Вместо этого переформулируйте проблему, чтобы указать, что конкурент решил сосредоточиться в этой новой области и будет меньше способен инвестировать или реагировать на ваши действия в других областях. Теперь ваша задача - выявить потенциальные возможности, которые препятствие со стороны конкурента оставило без внимания. Обрамление имеет значение.

3. Развивайте связь «доверять, но проверять» с данными. В то время как все мы говорим о решениях, основанных на данных, мы должны остерегаться привязки только к тем данным, которые поддерживают нашу позицию и игнорируют другие данные, или, делая несовершенные выводы из ограниченных данных перед нами.И, конечно же, качество и надежность данных всегда должны подвергаться сомнению.

Руководство: Сопротивляйтесь просто опираясь на данные перед вами и спрашивайте: «Какие данные мне / нам нужно принять это решение? «Поиск данных, которые проливают свет на проблему, независимо от того, поддерживает ли она или опровергает направление. Попросите помочь оценить полноту и объективность данных и побудите других бросить вызов вашим выводам, чтобы свести к минимуму вероятность выборочного толкования информации.

4. Остерегайтесь ловушек решений, особенно в групповых настройках. Везде, где люди собираются, мы привносим наши предвзятости, истории и ценности в наше мышление. Силовая структура или проблемы личности в настройках группы могут подавлять открытый диалог. Группы склонны влюбиться в их решение, подавляя объективные и внешние взгляды. Теория предполагает, что группа должна быть в состоянии принять решение, превосходящее решение самого умного человека в группе. Тем не менее, существует более чем несколько сложных человеческих поступков, которые мешают этому идеалу, но благородному результату.

Руководство: Получить справку. Предложите объективному аутсайдеру отслеживать групповые разговоры, оспаривать допущения и выявлять потенциальные проблемы процесса. Этот простой шаг часто игнорируется, но он является недорогим и потенциально может заставить вас и вашу команду отступить от решения.

5. Остерегайтесь тенденции слишком легко отменить решения. При корректировке решения, основанного на извлеченных уроках или наличии новых и убедительных доказательств, целесообразно, слишком многие руководители становятся жертвами неуверенности в себе или продолжающихся усилий лоббирования других. Измените курс слишком часто, и стресс и разочарование в вашей команде будут расти.

Руководство: Используйте журнал решений и фиксируйте в длинной форме, вопрос, кадр (ы), предположения, ожидания и временные рамки для оценки результатов. Попросите людей, участвующих в процессе принятия решений, подписывать журнал! Удивительно, насколько твердое решение принято, когда вы должны подписать документ, подтверждающий, что вы согласны с этим решением. И, конечно же, убедитесь, что существует процесс управления изменениями, если события действительно требуют корректировки курса.

6. Изучите предыдущие решения и продолжайте совершенствоваться. Подход к укреплению ваших возможностей принятия решений, таких как ваша фитнес-программа, путем оценки прогресса и результатов и соответственно корректировки вашего будущего поведения.

Руководство: Храните личный журнал решений в дополнение к предложенному выше групповому журналу. Регулярно возвращайтесь к этому журналу и сравнивайте результаты с ожиданиями. Если они существенно отличаются друг от друга, пересмотреть свои предположения. Ищите недостатки в своем мышлении или проблемы с данными. Потратьте время, чтобы подумать об извлеченных уроках. Расскажите, как вы улучшите процесс в следующий раз, когда вы столкнетесь с аналогичным решением.

7. Научите свою команду принимать более эффективные решения . Мы живем и работаем в мире проектов и команд, а эффективные менеджеры инвестируют время, помогая своим командам научиться эффективно ориентироваться в липких вопросах, связанных с решением, с которыми они сталкиваются.

Руководство: Все уроки, указанные выше, относятся к группам. Научите своих команд использовать несколько кадров; как оценивать потребности в данных и как оценивать целостность данных. Научите их избегать ловушек, вовлекая объективных аутсайдеров и требуя, чтобы они регистрировали решения и ожидания. Если команда будет существовать больше, чем продолжительность отдельного проекта, привлечь ответственность команды за оценку и измеримое повышение эффективности принятия решений с течением времени.

Нижняя строка для сейчас:

Решения дают жизнь действиям, и, как сказал покойный гуру управления, Питер Друкер предположил, что действия в настоящем - единственный и единственный способ создать будущее. « По моему опыту, руководители, которые сознательно работают над укреплением эффективности принятия решений, процветают. Мало того, что они принимают большие решения, которые определяют действия в движении, но они развивают средний уровень, который поражает боссов и получает дополнительные обязанности. Выйдите из своих решений и выполните преднамеренный процесс, чтобы принимать более эффективные решения и повышать эффективность с течением времени.