A & ldquo; Выживание сильнейших & rdquo; Подход к развитию лидерства позволяет лидерам тараканов

Опубликовано 6/27/2015

Многие организации изучают не слишком отдаленное будущее, и они обеспокоены тем, что у них не будет достаточно квалифицированных лидеров, чтобы взять на себя повод от большого число старших руководителей «бэби-бумеров», которые будут уходить на пенсию.

Существует два способа решения этой проблемы: игнорировать или планировать это.

Умные организации планируют это, вкладывая средства в развитие своих новых лидеров.

Однако то, как они развивают лидеров, часто вводит в заблуждение и не дает им количества квалифицированных руководителей, которым им нужно будет заполнять открытые позиции.

Это потому, что они используют «выживание наиболее приспособленного» подхода к развитию лидерства, описанного Морганом МакКолом в своей книге «990» «Высокие летчики: развитие следующего поколения лидеров».

Во многих компаниях есть общее убеждение и практика, что лучший способ развить лидеров - использовать свой высокий потенциал через перчатку сложных заданий, затем отступить и посмотреть, как «крем поднимается на вершину» , «

Еще один способ - переместить высокий потенциал с работы на работу каждые два года или около того, чтобы создать функциональный опыт, изучить новые предприятия, развить глобальные возможности и т. Д., И надеяться, что самые сильные будут появляться, а также округленные генеральные менеджеры ,

Так что же с этими подходами? Разве это не то, что растущие лидеры за счет изменений в работе и сложных заданий?

Ну, не совсем. Во многих случаях эти организации фактически «убивают» свой высокий потенциал, а не развивают более широкий круг кандидатов.

См «Live. Умереть. Повторение. Десять способов убить ваших лучших сотрудников. «

Как организации делают это? С лучшими намерениями они идентифицируют новых лидеров и запускают их через серию заданий и заданий или тестов, чтобы убедиться, что у них действительно есть «правильные вещи». «

Если ни один из катализаторов развития, необходимых для превращения этих опытов в развитие, они рискуют отбросить свой потенциальный пул до тех пор, пока едва ли кто-нибудь останется.

В богатой талантами среде, где слишком много стремящихся лидеров и слишком мало позиций, это будет хорошей моделью. У большинства компаний недостаточно потенциальных потенциальных кандидатов, готовых к заполнению текущего и будущего. Их скамейки ужасно тонкие.

Что нужно сделать организациям - это определить высокий потенциал на ранней стадии своей карьеры, предоставить им задания и задания на развитие,
и поддержать их с обучением, коучингом, обратной связью, наставниками и возможностями для размышлений. Вот список эффективных способов поддержки развития растущего лидера:

«10 мощных способов для развития ваших сотрудников»

«10 основных программ обучения Каждый менеджер / лидер должен принять«

»Менеджер Руководство для исполнительного коучинга: 10 вопросов и ответов «

» 50 способов разработки лидеров с использованием 9-й производительности и потенциальной матрицы »

« Еженедельная одержимость талантов »

Цель должна заключаться в том, чтобы помочь им быть успешными, а не вытащить их через перчатку и отбросить их в сторону в первый раз, когда они взорвутся.

Маккалл говорит, что это похоже на выращивание сада. Мы не можем просто бросить кучу семян в груду грязи и уйти, и надеяться, что цветы появятся.

Нам нужно постоянно поливать, кормить, обрезать и воспитывать, чтобы производить обильный и здоровый урожай. Он называет это «сельскохозяйственным» подходом к развитию лидерства. Да, нам нужно вытащить «сорняки», но когда это время сбора урожая, нам нужны бушели лидеров, а не только горстка.

Подход «раковины или плавания» к поощрению лидерства поощряет людей, которые являются наиболее адаптируемыми
, не обязательно самыми умными, самыми талантливыми и, возможно, самыми лучшими лидерами. И, кстати, одним из самых приспособляемых существ в мире является таракан. Неужели мы действительно хотим, чтобы с нами работали кучки тараканов?