Как бороться с трудными заинтересованными сторонами (часть 2)

Вот часть 2 моего интервью с профессором Дэвидом Брайдом, доктором философии, из Центра предпринимательства Peter Jost в Ливерпульском университете Джона Мурса в Великобритании, где он является профессором управления проектами. Он также является соавтором новой книги, изданной Гауэром, которая называется Практическое руководство по работе с трудными заинтересованными сторонами .

Прочтите часть 1 моего интервью с Дэвидом

Привет, Дэвид. Сегодня я хотел бы попросить вас высший совет для руководителей проектов, которые пытаются заставить заинтересованного лица изменить свое отношение. Что ты предлагаешь?

Это сложно. Как мы изложили в книге, часто легче изменить поведение, чем отношения. Чтобы изменить отношение заинтересованного лица, вам, как правило, придется передавать информацию им таким образом, чтобы они изменили свое мнение по определенной теме или проблеме.

Мой совет должен был тщательно подумать о том, как лучше всего это сделать; спланируйте его. Сосредоточьтесь на том, чтобы убедиться, что вы делаете это надежным способом - быть заслуживающим доверия в этих ситуациях имеет решающее значение, иначе заинтересованная сторона не будет слушать то, что вы говорите (делаете ли вы это лицом к лицу, по электронной почте, в отчете) ,

Хорошо, спасибо. Иногда людям сложно, потому что им скучно работать. Как менеджеры проекта справятся с этим?

Это то, что мы подробно рассмотрим в книге. Существует ряд первопричин скучной команды: во-первых, проект неоспоримый, а во-вторых, проект технически неинтересен.

Вы можете справиться с первой из этих причин следующими способами:

• Попытайтесь создать некоторый энтузиазм вокруг проекта, от ваших собственных действий и поведения и привлечения других искренне заинтересованных сторон - энтузиазм является заразным.
• Создание проблем для членов проектной команды, возможно, путем изменения сферы действия, ролей или методов доставки - хотя это необходимо сделать с осторожностью, чтобы избежать создания потенциально опасных отвлекающих факторов.
• Посвятите больше времени управлению людьми - слушайте и сопереживайте своей команде.
• Представьте ощущение веселья (действия, еда и т. Д.), Чтобы обеспечить некоторые приятные отвлечения.

С другой стороны, либо искать способы, в которых может быть какое-то обучение, возможно, путем использования новых инструментов и методов или тратить время на то, чтобы продавать преимущества придерживаться существующих методов, даже если это означает технически неинтересное решение.

Право. Вы также говорите в книге о привратниках. Что такое гейткипер и как менеджеры проектов могут работать с ними лучше?
Часто нам нужны люди, чтобы «открыть дверь», чтобы наш проект продолжался по мере необходимости. Люди, открывающие эти двери, - гейткиперы.

Есть много ситуаций, в которых нам нужна помощь гейткипера.Возможно, нам нужно, чтобы они разрешили одобрение перейти к следующему этапу проекта, или мы могли бы нуждаться в них, чтобы предоставить нам доступ к другой важной стороне i. е. ключевого лица, принимающего решения на более высоком уровне в организации (в последнем случае классическим примером мощного гейткипера в большой иерархической организации является ПА генерального директора).

Хотя у них много силы, блокировка гейткиперов, которые отказываются открывать дверь, может серьезно помешать проекту.

Гейткиперы часто отстранены от вашего проекта и не заинтересованы в нем. Они также могут думать о риске против вознаграждения за открытие ворот вашего проекта. Что, если что-то пойдет не так с проектом на более поздний срок, будет ли какая-то вина связана с их решением? Или, может быть, они просто люди. е. иррационально отказываясь открывать ворота без уважительной причины.

Лучший способ работать с гейткиперами - не недооценивать свою власть (и даже если они не могут в полной мере обладать мощью вашего проекта, теперь они могут быть в состоянии в будущем) и, следовательно, воспринимать их всерьез. Попытайтесь найти их в стороне. Сопереживайте им. Поговорите с ними, попросите их открыть ворота и позволить им понять, что вы цените то, что они делают, и что в некоторых случаях они могут оказаться вне вашего проекта.

Отличные советы! Спасибо, Дэвид.

Прочтите интервью с другим соавтором Дэвида Роджером Джоби