Задачи управления и продвижения фирмы путем быстрого роста

Есть несколько более привлекательных проблем, связанных с быстрым ростом бизнеса. В конце концов, кто не ценит стремительный рост доходов, быстрый новый найм и энергия и волнение в окружающей среде, когда все, что касается группы, похоже, превращается в золото. Конечно, любой профессионал, который работал, управлял или руководил группой или командой в период быстрого роста, понимал , реальность не такая уж идиллическая, как может показаться внешнему наблюдателю.

Если вы путешествуете по атмосфере, похожей на торнадо, в быстро развивающемся стартапе или испытываете преимущества нового продукта хита в давно созданной организации, управление и ведение через периоды быстрого роста тяжелая работа. Цель этой статьи - изучить некоторые основные проблемы навигации по росту и предложить идеи, которые помогут вам добиться успеха в этой среде.

Семь больших проблем, вызванных быстрым ростом:

1. Скорость убивает. Все, кажется, движется со скоростью, которая достаточно быстро, чтобы сделать невозможным паузу и продумать следующие шаги. Быстрый рост создает вихрь, который всасывает время и энергию каждого в вихрь, позволяя мало времени что-либо делать, но выживать от одного действия к другому. Скорость становится стимулятором для группы, , когда люди стремятся двигаться все быстрее и быстрее, проверяя собственные природные пределы и коллективные способности группы выполнять.

2. Преобладает миопия. Коллективный организационный вид перекошен до близорукости. Все на первом плане кристально чистое, и что-то большее, чем несколько минут, часов или дней, похоже, в каком-то другом континууме временного пространства. Форвардное мышление и планирование стратегии скрыты в этой хронической близорукой среде.

3. Превалирует судовой или погибший менталитет. Качество часто занимает заднее сиденье в квесте для корабля! В некоторых средах, особенно в технологиях и программном обеспечении, мантра «выйти на рынок и продолжать совершенствоваться» - это руководящая философия. В других, особенно в отношении критически важных предложений, недостатки в качестве создают чрезмерную переделку и создают перелом репутации фирмы и перспективы будущего роста.

4. Люди разрушают процессы. В условиях высокого роста процессы вокруг людей распадаются. Бортовой бой быстрый и яростный. Найм экранирующих фильтров ослабляется в стремлении получить органы в сиденьях, чтобы помочь группе идти в ногу с требованиями. Вопросы долгосрочного развития карьеры размещаются на стоянке для рассмотрения в будущем.

5. Тег, ты! Развитие лидерства предполагает более продвинутый подход к битве, чем преднамеренная система, управляемая и тренируемая бдительными старшими менеджерами.Руководители в первый раз выбиваются из рядов отдельных участников и уходят, чтобы потопить или поплавать самостоятельно. Многие раковины.

6. Процессы и элементы управления не масштабируются с учетом требований. Менеджеры могут эффективно потерять контроль над бизнесом и закончить купание в море хаоса, созданное недостаточными системами, огромными количествами сомнительно точных данных и мало для принятия решений, кроме наших совершенно ненадежных кишок.

7. Где все прибыли? Для быстрого роста стартапов и неожиданных сценариев гиперпотенциала в более развитых предприятиях можно потерять один из самых важных вопросов: прибыль. Стрессоры всей организационной системы могут запутать этот важный арбитр успеха, поскольку люди тратят затраты и энергию в жаркий темп, не имея представления о том, зарабатывает ли он деньги.

Отвечайте на эти четыре вопроса, чтобы помочь смягчить проблемы быстрого роста:

Эффективные руководители и менеджеры понимают риски, связанные с описанными выше проблемами, и они старательно работают над тем, чтобы смягчить эти риски. Вот четыре ключевых вопроса, которые нужно задать и ответить, столкнувшись с проблемами быстрого роста:

1. Кто думает о будущем? Некоторый человек или группа подотчетен тому, чтобы смотреть дальше момента на будущий сценарий, когда быстрый рост сокращается, и люди в организации узнают, что кто-то забрал чашу с перфоратором.

Старший лидер, включая генерального директора или генерального менеджера, несет ответственность за поддержание дальнего взгляда и размышление о будущем. В идеале, он или она привлекает старших руководителей к ответственности за это через постоянный диалог и стратегический процесс.

2. Кто ухаживает за магазином? Важно, чтобы кто-то из лазеров сосредоточился на деятельности бизнеса, особенно вокруг проблем процессов, систем, инфраструктуры и качества. Хотя противостоять игнорированию этих проблем, постоянный режим пожаротушения в условиях быстрого роста, как правило, приводит к ухудшению операционных улучшений и инвестиций. Борьба с этой инерцией и культивирование культуры непрерывного совершенствования для упорядочения процессов, устранения узких мест, повышения прозрачности и обеспечения того, чтобы дизайн системы и инвестиции осуществлялись в контексте будущих потребностей. Собственный владелец операций будет рассматривать все эти проблемы как часть обычной работы всех сотрудников.

3. Кто думает о таланте? Тенденция заключается в том, чтобы нанимать и продвигать быстро и сортировать вещи позже. Эффективные лидеры понимают стоимость жертвовать качеством в их идентификации талантов, найме и процессах развития и противостоять стремлению двигаться слишком быстро.

Один старший лидер распределял бремя перед более широким словом сотрудников, активно вовлекая их в вербовку, проверку и размещение новых членов команды . Группа широко и коллективно использовала социальные медиа, они гордились и развивали дисциплину для привлечения людей, которые соответствовали культуре, и отражали организацию качества, которую они стремились к созданию.

То же самое касается промо-акций. Команды в этой среде отвечали за выбор своих лидеров. Этот процесс отбора группы привел к более сильному коллективному наставничеству и практически устранил управляемые менеджерами боевые навыки и подходы к поглощению или плаванию, которые настолько разрушительны.

4. Кто любит культуру? Четкие, значимые и действенные ценности никогда не важнее в организации, чем во время кризиса, а сценарии быстрого роста - это абсолютно форма кризиса, хотя и несколько более привлекательная, чем ситуация быстрого спада. Эффективные лидеры высокого роста понимают силу ценностей и ежедневно используют их как ориентир или освещают ключевые решения.

Если значения не видны или четко определены, найдите время, чтобы заставить сотрудников помочь им воплотить их в жизнь. Если они присутствуют, живите им каждый день. Начните компрометировать значения, и вы посылаете сигнал организации, что они просто слова на стене. Живи им, и сигнал говорит: «Мы серьезно относимся к нашим ценностям. « Используйте их во всех аспектах бизнеса от найма до стрельбы, чтобы решить проблемы, обслуживать заинтересованные стороны и развивать бизнес.

Итог:

В мире бизнеса нет ничего более захватывающего, чем жизнь в период гиперроста. С точки зрения карьеры, это похоже на то, чтобы наброситься на бункер-бронку и держаться за дорогую жизнь во время дикой езды. Для лидеров и менеджеров, однако, крутые головы должны преобладать над проблемами стратегии, таланта, операций и культуры, или избиение быстро станет изнурительным.