9 Встреч Навыки упрощения формальностей для менеджеров

Встречи могут быть либо возможностью делиться идеями, обсуждать проблемы и определять планы действий, либо они могут оказаться непроизводительными отходами времени. К сожалению, менеджеры часто являются основными участниками процесса дисфункции процесса.

В этой статье предлагаются идеи для менеджеров всех уровней об укреплении навыков их общения в поддержку повышения производительности встреч.

Если менеджеры идут не так с встречами

Многие менеджеры считают, что они знают, как «запускать» встречу.

Они задают повестку дня, делают все разговоры и принимают все решения. Хотя это может быть легко и эффективно для менеджеров, это часто пустая трата времени людей, и она не затрагивает творческий потенциал команды. Фактически, это имеет противоположный эффект, поскольку сотрудники склонны уходить, откладывая менеджера, который явно хочет быть ответственным.

Есть много причин, по которым менеджеры больше не привлекают своих сотрудников на собрания, в том числе:

• Страх отпустить.
• Неверное убеждение, что, поскольку они отвечают за них, они должны предоставить все ответы.
• Недоверие к способностям или умению решать проблемы своих сотрудников.
• Отсутствие навыков упрощения встреч.

В то время как первые три пункта - это поведение бедных менеджеров, последнее, навыки упрощения, можно изучать и укреплять с практикой.

Укрепление навыков общения на собраниях

По определению, облегчающие средства ", Сделать проще или менее сложным; помогите . «Чтобы менеджер мог облегчить встречу (вместо ее запуска), они должны быть готовы отпустить свою власть и быть открытыми для разных результатов и подходов.

Надлежащее сопровождение встреч включает в себя привлечение всех участников к выявлению и решению проблем. Команды почти всегда будут разрабатывать лучшие, более креативные решения, чем любой менеджер, и с большей вероятностью будут поддерживать реализацию решений.

Вот девять навыков, необходимых для облегчения встречи, все из которых можно изучать и совершенствовать с практикой:

1. Планирование повестки дня. Совместное совещание начинается с планирования повестки дня. Выбор тем, которые приглашают участие, т.е. е. , проблема, которую нужно решить, гораздо более интересна, чем «информационные» темы. Тем не менее, достаточно времени, которое необходимо выделить для участия группы.
2. Окружающая среда и климат. Логистика важна! Когда люди неудобны, не могут видеть друг друга, не могут слышать или голодать, результаты встречи будут страдать. Узнайте, как использовать логистику как способ поощрения большого участия и устранения барьеров.
3. Задаваемые вопросы. Большие вопросы стимулируют отличную дискуссию.В статье «70 Удивительных коучинговых вопросов с использованием модели GROW» предлагаются некоторые выдающиеся подсказки для обсуждения.
4. Активное прослушивание. Когда менеджер перефразирует, проверяет на понимание и задает последующие вопросы, он поощряет большее участие и
5. Мозговой штурм. Большинство людей думают, что они уже знают, как провести мозговой штурм. Однако, как правило, они не делают В слишком многих ситуациях эффективность мозгового штурма снижается благодаря плохому управлению процессами, сильному социальному или политическому давлению и низким навыкам содействия. Многие люди никогда не испытывали силы в проведении хорошо проведенного мозгового штурма. См. «15 способов дождей на сеанс мозговой штурма », чтобы не делать этого - тогда сделайте обратное!
6. навыки построения консенсуса. Консенсус не означает, что каждый должен согласиться с решением. Это означает, что каждый имел возможность поделиться своими взглядами и предложить идеи. Надлежащее содействие будет направлять группу от обмена идеями к разработке эффективного решения. Достижение консенсуса занимает больше времени, но, как правило, приобретает более сильный бай-ин от группы в целом. Однако помните, что консенсус не является конечной целью. Важным вопросом является эффективное решение этой проблемы. См. Шестиступенчатую схему принятия решений о консенсусе для получения дополнительной информации о том, как вести команду через процесс принятия решений на основе консенсуса.
7. Разрешение конфликтов. Когда есть люди, вовлеченные в решение проблемы, конфликт неизбежен. Фактически, конфликт над задачей или проблемой рассматривается коллективами-исследователями как часть процесса эффективного принятия решений. Менеджер должен научиться правильно использовать силу конфликта. См. «Разрешение конфликтов для малых групп».
8. Невербальные навыки общения. В то время как исследователи спорят о точном проценте, большинство соглашается, что более 50 процентов общения невербальны. Менеджер должен иметь возможность читать тон и язык тела группы, чтобы оценить их уровень участия, откровенность и приверженность.
9. Запись. Умелое групповое облегчение подразумевает знание, когда нужно обратиться к флипчарту или доске, чтобы понять, что говорят люди. Это позволяет людям чувствовать, что их идеи слышат и ценятся, и служат ценной записью, которая будет использоваться для планирования действий и последующих действий.

Итог:

Время - драгоценный актив в жизни и на работе. Стремитесь управлять встречами для обеспечения оптимальной эффективности и эффективности. Изучение, практика и применение девяти навыков облегчения, указанных выше, - отличное место для начала.

-

Обновлено Art Petty