Шесть поведений Босса, которые управляют членами вашей команды Bonkers

. Старший руководитель, над которым я работал, был блестящим инженером, обладающим десятками патентов, которые заслужили кредит на продукты для спасения жизни. Если бы был Зал славы для людей, мы не знаем, кто спас десятки жизней с их изобретениями, его фотография будет рядом с входом. У него также были некоторые интересные управленческие привычки, которые расширили наше глубокое восхищение и уважение к разлому.

Он предпочел открытую форму протеста при вызове своих миньонов в свой кабинет. Вместо того, чтобы использовать телефон или вставать и идти к нашим рабочим пространствам, он отпустил бы пронзительный крик: «ARRRRTTT! ! ! ! "Или" SUUUUUZZZZZAANN! ! ! «Гарантировано создать всплеск адреналина для всех в офисе, особенно предполагаемой жертвы.

Больше, чем несколько чашек кофе были пролиты в результате энергии, которая следовала за этим агрессивным вызовом в кабинет великого лидера.

Еще одна увлекательная привычка этого добросовестного гения заключалась в том, чтобы подавить вклад сотрудников в свои дивизионные встречи с наставлением, «Не говорите, когда это моя встреча. « Это будет неизменно сопровождаться обратной связью через несколько дней, « У тебя наверняка не было много, чтобы сказать на днях ». Непонятный получатель этой обратной связи снова потерял дар речи , из-за отсутствия какого-либо способа разумно реагировать на противоречивое руководство.

Наконец, не в последнюю очередь, в том, что было низкой точкой самоидентификации в моей карьере, этот человек сопровождал группу членов своей команды вокруг отраслевого шоу-бизнеса, представляя нас везде, где он превращался в свою «небольшую группу цыплят». Я не уверен, что он ссылался на конфету или какую-то форму молодой курицы, но независимо от того, смиряющий момент.

В то время как преимущества работы и обучения от этого человека в конечном итоге превысили боль, создаваемую его управленческими причудами, для многих из нас вредные привычки нашего босса - настоящие суматохи. шесть из самых раздражающих поведений, которые вы, возможно, захотите рассмотреть, устраняя ваш инструментарий управления.

Six Behaviors Guar Предназначен для привлечения ваших брокерских команд:

1. Фильтрация каждого решения с помощью таблицы

Я работал более чем с несколькими корпоративными типами, которые не могут мыслить без ссылки на ячейку C26 или создания сложных рабочих листов с сводными таблицами. Да, понимание чисел является частью работы, однако представление из таблицы затушевывает реальность и приводит к хорошему, точному миру, который действительно никогда не появляется. И, честно говоря, любой может прийти к результату, который им требуется в электронной таблице, просто путем творческой корректировки чисел.

Изменение поведения: Да, запустите свои номера, но посмотрите с экрана, впитайте факты и нюансы ситуации и узнайте, что электронная таблица - это всего лишь один вид и один инструмент. Не используйте его, чтобы исказить реальность, успокоить реалистичные опасения по поводу рисков или построить будущее, которое никогда не появится.

2. Участие в неустанном стремлении к ложной точности

Я когда-то работал в глобальном конгломерате, где руководители высшего звена требовали четкого и подробного представления бизнес-плана на трехлетней основе. Хотя это не звучит подавляюще глупо, требуемый уровень детализации включал подробные ежемесячные прогнозы продаж и расходов за каждый месяц, распространяющийся на все три года.

Как вы могли себе представить, эти дальновидные фантазии имели привычку становиться бюджетами последующих лет, несмотря на полное отключение от рыночных реалий здесь и сейчас. Большинство фирм работают с точностью до следующего квартала. Большинство менеджеров по продажам борются с прогнозом на месяц.

Поведение Изменение: Признать, что время и энергия, потребляемые нелепым преследованием ложной точности, сжигают критическое время для совершенствования стратегий, удовлетворения клиентов и изучения инновационных возможностей. Стремитесь к созданию процессов, которые повышают точность прогнозирования и да, привлекайте ваши команды к строительным планам, которые имеют основу на самом деле, но перестают стремиться к ложной точности.

3. Срыв при принятии решений

У меня была путаная возможность доложить двум старшим руководителям в какой-то момент моей карьеры.

Мэри была менеджером быстрого решения с точки зрения того, что ничего не происходило без принятия решения и неправильных решений, в основном легко исправлялись, двигаясь вперед. Ее коллега, Боб, не мог решить, куда пойти на обед , и для принятия деловых решений он мучился месяцами по самым мелким вопросам. Представьте себе веселье, когда мои проблемы пересекли границы обоих этих боссов. Команда Мэри процветала, и члены команды Боба были сведены к тайным собраниям и тайным решениям, которые ловко избегали привлечь его внимание.

Поведение Изменение: Принять, что решения - это жизненная сила действий вашей команды. Сосредоточьтесь на развитии своих навыков принятия решений, изучая и применяя преднамеренные процессы для сбора и оценки данных, вариантов кадров и оценки рисков. Привлекайте членов вашей команды к процессу и, где возможно, делегируйте полномочия по принятию решений. Просто не держите свою заложницу в своей собственной неспособности принимать своевременные решения.

4. Действуя как мошенник с рывком-размытым мостом

Изучая мою первую книгу, я узнал о менее лестной надписи: «Морщинистая мостовая ящерица» в одной из фирм, где мы брали интервью у менеджеров. Этот конкретный розничный торговец держал верхнюю палубу в своих магазинах, скрытых от просмотра с помощью односторонних зеркал. «Мост Ящерица: в вопросе был менеджер, который сидел бы там весь день, наблюдая за каждым движением персонала на полу, выпивая кофе, а затем пишут пузырящиеся записки о своих ошибках. Конечно, этот персонаж никогда не отваживался дальше, чем туалет, и понятия не имел, каково это - по-настоящему разобраться с клиентами в магазине.

Поведение Изменение: Вместо того, чтобы выступать в роли критика, вступайте с вашими командами, особенно в их взаимодействии с клиентами. Проводите время, изучая и практикуя навыки коучинга, и изучайте искусство предоставления эффективной конструктивной обратной связи. И не забывайте и положительные отзывы. Выступление на высоком уровне - это верная стратегия по уничтожению доверия.

5. Избегайте жестких дискуссий

Меня пригласили нанять руководителя, который боролся с трудными проблемами. Она была технически компетентной и невероятно опытной и хорошо образованной, однако ее отвращение к разговорам о деловых проблемах или необходимым улучшениям приводило в движение клин между ней и ее командой. Общее описание ее подхода было «Это важная тема, и мы будем говорить об этом в нужное время. « Как вы могли себе представить, никогда не было подходящего времени.

Поведение Изменение: Обеспечьте широкие возможности для членов вашей команды озвучить проблемы и поделиться идеями об улучшениях. Хотя некоторые из разговоров могут быть сложными, ваша роль - предлагать поддержку и помогать сбивать барьеры на пути прогресса, а не быть барьером.

6. Сохранение обратной связи, а затем сброс всего за один раз

Этот конкретный менеджер - тот, кто появляется в вашем ежегодном обзоре производительности и выгружает все, что вы делали неправильно, начиная с периода времени, следующего за прошлогодним обзором. Эта обратная связь «самосвала» не только бесполезна, но и деморализует приемник.

Изменение поведения: Признать, что обратная связь имеет недолгосрочный срок хранения. И помните, что цель обратной связи - устранить или улучшить негативное поведение на рабочем месте и укрепить позитивное поведение. Поставляйте отзывы как можно ближе к наблюдаемому поведению и всегда фокусируйте свое поведение на бизнесе, а не на человеке.

Итог:

Роль менеджера сложна, и, откровенно говоря, это не конкурс популярности. Тем не менее, у всех нас есть свои причуды, когда дело касается общения с другими. Вам будет хорошо служить, чтобы найти какую-то объективную обратную связь по своим привычкам и стремиться устранить те, которые излишне подчеркивают ваши сотрудники. В конце концов, вы все на одной стороне, укореняясь за ту же команду.