Прогулка по вашей теме: лидерство и спонсорство в действии

Если вы работаете в организации, вы неоднократно слышали эту жалобу. Руководители и менеджеры говорят, что хотят изменения и непрерывного совершенствования, но их действия не соответствуют их словам.

Наставления лидеров для сотрудников звучат ложно, когда их последующие действия противоречат их словам. Генеральный директор спросил меня: «Почему они делают то, что я делаю, а не то, что я им говорю? Другой спросил: «Мне тоже нужно изменить? «Это страшные вопросы, исходящие от лидеров.

Сила лидеров организации в создании ценностей, окружающей среды, культуры и действий организации неизмерима. Хотите знать, как «вести свой разговор», чтобы обеспечить возможность изменения и улучшения организации?

Хотите отстранить власть от часто повторяющейся жалобы сотрудника, что менеджеры не ходят? Начните здесь, чтобы узнать, как идти своим разговором. Или используйте эти идеи, чтобы помочь руководителям и менеджерам вашей организации идти своим путем. Это кратчайшее путешествие, позволяющее изменять и рабочую среду, в которой они хотят.

Советы о том, как ходить по вашей беседе

Самый важный совет приходит первым. Если вы сделаете это первое действие хорошо, остальное последует более естественно. Если идеи, которые вы продвигаете, согласуются с вашими основными убеждениями и ценностями, эти действия также придут легко.

Итак, начните с глубокого понимания «почему» вы хотите увидеть изменения или улучшения и какие изменения или улучшения вы хотите увидеть.

Убедитесь, что он согласен с тем, что вы глубоко верите. Затем поймите и следуйте этим рекомендациям.

• Моделируйте поведение, которое вы хотите видеть от других. Нет ничего более сильного для сотрудников, чем наблюдение «больших боссов» за действия или поведение, которые они запрашивают у других. Как сказал Махатма Ганди: «Станьте тем изменением, которое ты хочешь видеть в мире». И это произойдет.
• Если вы создадите правило или разработаете процесс, следуйте ему , пока не решите его изменить. Почему бы сотрудникам следовать правилам, если производители правил не делают?
• Действуйте так, как будто вы являетесь частью команды , а не всегда ее главой. Копайтесь и делайте настоящую работу. Люди оценят, что вы лично осведомлены об усилиях, необходимых для выполнения этой работы. Они будут доверять вашему руководству, потому что вы претерпели свой опыт.
• Помогите людям достичь важных для них целей , а также целей, которые важно для вас. Убедитесь, что для каждого из вас есть что-то, что будет результатом усилий и работы.
• Делайте то, что вы говорите, что собираетесь делать. Не делайте сыпных обещаний, которые вы не можете Люди хотят доверять вам и вашему руководству.
• Постарайтесь достичь большой цели вашей организации. (У вас есть большая, всеобъемлющая цель, не так ли?) Кроме того, чтобы зарабатывать деньги, почему существует ваша организация?
• Используйте все возможные средства коммуникации для создания обязательств и поддержки для достижения большой цели, ценностей вашей организации и культуры, которую вы хотите создать. Это включает в себя то, что вы обсуждаете на собраниях, в своем корпоративном блоге, в своей интрасети, в социальных сетях и т. Д.
• Держите стратегические беседы с людьми , чтобы люди поняли ожидания и направление. Джерард Клейстерли, президент Philips, проводит стратегические беседы с таким количеством групп, как он.
  «Чтобы создать внутреннюю уверенность, стимулировать межграничное сотрудничество и стимулировать скорость выхода новых продуктов на рынок, Клейстерли спонсирует то, что он называет« стратегическими разговорами »: диалоги, которые сосредоточены вокруг целенаправленного набора тем, которые, по мнению Клейстерли, будут определите будущее Филипса ».
• Попросите старших менеджеров о себе самих. Они должны предоставлять друг другу обратную связь, когда они не могут идти своим разговором. Нельзя сказать, что менеджеры второго уровня и другие сотрудники указывают на несоответствия. (Противостояние менеджеру мужеству, фактам и широкому пониманию организации.) Старшие менеджеры должны быть подотчетны друг другу за собственное поведение.

В 1513 году Макиавелли писал: «Нет ничего сложнее планировать, больше сомневаться в успехе и не опаснее управлять, чем создавать новую систему. Ибо у инициатора есть вражда всех, кто получит выгоду от сохранения старой системы и просто теплых защитников у тех, кто получит новую. «

Учитывая эти мысли Макиавелли - истинные на протяжении веков - обеспечивайте лидерство и спонсорство, пройдя свой разговор.

Включение этих советов и поведения для обеспечения успеха вашей организации. Прогулка.