Преимущества ежегодного обзора эффективности

В ежегодных обзорах производительности есть три ключевых момента:

1. Это пустая трата времени.
2. Они требуются во многих компаниях.
3. Они не должны содержать никаких сюрпризов.

Отходы времени

Многие специалисты и менеджеры HR считают, что ежегодные обзоры эффективности - пустая трата времени. Они часто слишком редки и слишком формальны, чтобы быть ценными для проверяемого лица. Тем не менее, это то, что менеджеры считают, что им нужно делать или что-то, что они должны делать.

Если вы возьмете копию книги «Почему ежегодные обзоры эффективности являются потерей времени», однако вы найдете конкретные предложения о том, как улучшить ежегодные обзоры производительности, чтобы они приносили пользу работнику и команда.

Ежегодные обзоры обычно требуются

Большинство компаний требуют ежегодного обзора эффективности для каждого сотрудника. Отдел кадров предоставляет стандартную форму и требуемую шкалу оценок. Каждый менеджер послушно заполняет ту же форму, или сотрудник заполняет ее, а затем проводит как можно меньше времени обсуждение результатов. Независимо от того, какая дискуссия действительно имеет место, часто борется, потому что сотрудник знает, что этот документ определит сумму своего рейза на предстоящий год. Поскольку вы не можете избежать ежегодного обзора производительности, лучше всего сделать их как можно более полезными, и когда встреча с сотрудником попытается получить выгоду от общей оценки их эффективности, сравнив их работу с другими в команде или в отделе.

Причина, по которой компании требуют ежегодных обзоров производительности, - это метод для оценки того, как распределять ежегодные повышения. Если каждому работнику присваивается класс, повышение может быть дано на основе того, где сотрудник вписывается в систему классификации. К сожалению, результат заключается в том, что когда вы проводите ежегодный обзор производительности, единственное, что слушает сотрудник, - это их оценка.

Как сделать ежегодные обзоры эффективности полезными для сотрудников

Использование оценок сотрудников для соответствующих повышений в корне неверно. Он не приравнивает повышения к тому, как сотрудник помог компании достичь своих целей. Однако, если вы должны использовать систему, используйте ее, чтобы мотивировать вашу группу на оптимальные уровни.

Проводите обзор производительности для каждого сотрудника каждый квартал и делитесь результатами с ними. Таким образом, в конце года вы просто собираете три квартальных обзора и добавляете их в обзор четвертого квартала сотрудника. Убедитесь, что сотрудник понимает, что ваш метод является ежеквартальным обзором, поэтому они могут сосредоточиться на сущности своего ежегодного обзора, когда придет время, а не заставлять их беспокоиться о своем классе.

Когда их обзор четвертого квартала завершен, вы и сотрудник должны иметь четкое представление об их эффективности и, что более важно, о своих целях на предстоящий обзорный период. Вы должны оба иметь возможность идентифицировать один и тот же подходящий класс в зависимости от вашего постоянного общения. Если существует различие в мнениях, это обычно происходит потому, что сотрудник не понимает, как их производительность сравнивается с другими в группе. Если сотрудник выбирает класс выше, чем вы выбираете, убедитесь, что вы выяснили, почему.

В конце этого многолетнего процесса вы достигнете следующих результатов:

• Учитывая отзывы сотрудников о том, как их эффективность помогает группе достичь своих целей,
• Уточнено для них, как их эффективность сравнивается с другие в группе,
• Мотивировали их продолжать улучшать свою производительность,
• Выбрали с ними соответствующий класс из списка классификации компаний.
• Завершил ежегодный обзор, который требуется.