Как эффективный менеджер не о предоставлении заказов

Многие считают, что для того, чтобы быть эффективным менеджером, вы должны отдавать приказ людям в вашей команде или в вашем отделе. Они не правы. Заказы должны быть зарезервированы для чрезвычайных ситуаций. Вместо этого предлагайте направление и поощряйте сотрудников определять наилучший путь вперед, используя открытые вопросы.

Приказы косоглазие Критическое мышление и сокращение творчества

Когда вы отдаете приказы, вы говорите кому-то что-то делать.

" Поместите этот файл на свой рабочий стол, " - это заказ. Итак, « Положите Роджера на позднюю смену. « Когда вы отдаете приказ, вы не позволяете другому человеку любой широты думать о том, что делать или как это делать. Все, что они могут сделать, это выполнить ваш заказ. Делая это, вы подавляете творческое и критическое мышление, решение проблем и удушающее обучение.

Вместо того, чтобы давать приказы и рассказывать кому-то, что делать, хорошие менеджеры предлагают направление и предоставляют инструкции высокого уровня. Вместо того, чтобы рассказывать людям, как что-то делать, вы говорите им, что вы хотите сделать, и оставите все остальное в своих усилиях.

Сила запроса на ввод вместо выдачи заказа

Более эффективный подход, чем выдача заказов, заключается в том, чтобы описать работу, которая будет завершена, и спросить идеи и ввод. Большинство людей предпочитают иметь определенный контроль над тем, как они завершают свою работу. Ваша роль менеджера - описать конечную цель или цель.

У вас есть «Что», однако, где это возможно, делегируйте «Как», чтобы поощрять бай-ин и стимулировать творческое мышление.

Когда вы сообщаете сотруднику, что вы хотите сделать, вместо того, чтобы давать заказ, вы даете им свободу придумать лучший способ выполнить задачу. Им бросают вызов думать сами за себя и даже мыслить творчески.

Хотя их идеи могут не всегда соответствовать вашему представлению о наилучшем методе завершения задания, важно признать, что может быть несколько эффективных методов для выполнения этой работы. Возможно, сотрудник придет к лучшему подходу.

Научитесь представлять новые задания как проблемы. Опишите основную проблему, которая будет решена или возможность быть реализована. Если возможно, опишите цели задания. И затем, опираясь на один из самых эффективных вопросов менеджера: « Как вы хотите заняться этим заданием? «

Используйте следующие вопросы, в том числе:

• Что вы воспринимаете Существуют различные подходы к выполнению этого задания?
• Какой из возможных подходов вы поймете, что возьмете?
• Каковы преимущества вашего подхода?
• Каковы некоторые из потенциальных рисков?
• Какая помощь вам понадобится от меня или от других?

Ваши открытые вопросы расширят возможности ваших сотрудников. Вместо того, чтобы требовать, чтобы они соответствовали их восприятию вашего метода, вы поощряете их мыслить в широком смысле о задаче и последствиях различных подходов. Ваша готовность позволить им выбрать подход показывает, что вы доверяете им, чтобы принимать правильные решения. Ваша задача подумать о потенциальных рисках увеличивает их вероятность избежать или смягчить эти риски.

Будьте конкретны в отношении предполагаемых результатов

Приказ, как правило, очень ясен при описании задачи, а желаемые результаты оставляют место для интерпретации. Поэтому, когда вы даете инструкции вместо заказов, вам нужно явно определить предполагаемые результаты.

Вместо того, чтобы сказать: «Я бы хотел, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц и вернетесь ко мне» . Например, вы могли бы сказать: « Пожалуйста, просмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хотел бы услышать ваш анализ данных и рекомендаций относительно того, как мы должны действовать. Команда управления ищет наши идеи по новому проекту инвестиции и ваши усилия здесь имеют решающее значение для этой инициативы. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы завершите это со вторника, это даст нам время поговорить о ваших выводах и рекомендациях во время нашей еженедельной встречи в среду утром.

При настройке направления всегда выделяйте:

• То, о чем вы просите.
• Использование или контекст задания.
• Предполагаемые результаты.
• Временной интервал или, при необходимости, конкретная дата выполнения.
• Ваша оценка усилий человека.

Когда заказы приемлемы

Исключения из правила «Не давать приказы» включают ситуации, связанные с чрезвычайными ситуациями или здоровьем или безопасностью отдельных лиц. Правильные заказы в нужное время могут спасти жизни, предотвратить травмы и предотвратить возможные катастрофы. От военных до правоохранительных органов до пожаротушения или отделения неотложной помощи в больнице или хирургического кабинета абсолютно не существует ситуаций, когда требуются прямые заказы. Однако, если ваша среда менее волатильна, чем эти ситуации, используйте заказы экономно.

Итог:

Ваша задача менеджера - это сделать все. Однако это также означает, что все делается через других. Когда вы отдаете приказ, вы ограничиваете группу своим уровнем знаний. Когда вы даете инструкции, вы позволяете сотрудникам делать все возможное. В следующий раз, когда вы начнете давать заказ, дайте инструкции вместо этого. Расскажите сотруднику о том, что вы хотите сделать. Позвольте им понять, как это сделать. Это лучшее решение для вас обоих.