7 Ошибок Рабочие делают и как с ними бороться

Одна из радостей управления - поддержка развития ваших членов команды. Одной из проблем управления является переход на многие ошибки, которые ваши сотрудники делают с течением времени. И хотя ошибки потенциально усугубляются, ваш ответ на ошибки служит мощной возможностью обучения для членов вашей команды.

В этой статье излагаются семь наиболее распространенных ошибок сотрудников и предлагаются рекомендации для лучшего управления менеджерами с ними конструктивно.

Во-первых, помните свои уроки обратной связи:

Эффективные менеджеры - это мастера при доставке отзывов - как конструктивный, так и негативный, а также любимый, положительный отзыв. Помните, что обратная связь связана с укреплением позитивного поведения, которое помогает бизнесу, команде или личному успеху, или устраняет или устраняет те поведения, которые снижают производительность. В каждой ситуации, описанной в этой статье, вы будете использовать свои навыки обратной связи для создания конструктивной возможности для обучения и развития.

Семь частых ошибок сотрудников и способы их решения

1. Спросив: «Что мне делать? « Многие сотрудники неловко рискуют или делают что-то таким образом, что разочаровывает или злит менеджера. Если вы кормите эту привычку, указав направление, вы станете ключевой частью причины, по которой ваши работники не понимают, что они имеют право принимать меры, исправлять проблемы или принимать решения.

Решение: Отвечайте на вопрос «Что мне делать? «Запрос с очень простой, прямой», я не уверен. Как вы думаете, что вы должны делать? «Пусть сотрудник подумает и предложит ответ. Если это рядом с правильным, предложите: «Это хорошая идея. Почему бы вам не попробовать. «Конечно, если это не совсем правильно, вместо того, чтобы говорить им, что делать, задавайте вопросы, которые побуждают их критически мыслить.

Последовательное использование этого метода будет поддерживать развитие сотрудников и улучшать чувства расширения возможностей и участия.

2. Не общайтесь с вами на правильном уровне детализации. Сотрудники ошибаются в одном из двух направлений с этой проблемой. Они либо слишком много с вами, либо недостаточно. Первый раздражает, а второй потенциально может нанести ущерб вашему доверию, если вы не поняли ключевых проблем.

Решение: Просвещайте новых сотрудников о своих настройках связи для деталей. Если вам нравится просматривать всю картину, попросите своих сотрудников предоставить подробные брифинги и отчеты. Если вы предпочитаете только детали и ключевые моменты на верхнем уровне, предложите им несколько примеров и для первых нескольких обновлений или отчетов, сядьте вместе с ними и предоставите конкретную обратную связь.

Помогая своим сотрудникам понять, как общаться с нужным уровнем детализации, укрепит вашу способность выполнять свою работу и устранить догадки со стороны сотрудника.

3. Не сообщается с правильной частотой. Как и вышеописанный уровень детализации, каждый менеджер предпочитает частоту общения с подчиненными. Некоторые менеджеры предпочитают ежедневную связь и обновления статуса. Другие предпочитают периодически посещать обновления статуса, но ежедневная связь не требуется.

Решение: Вы обязаны своим сотрудникам выделить свой протокол связи. Позвольте им понять ваш стиль и потребности и предложить положительное подкрепление, поскольку они адаптируют свои привычки для удовлетворения ваших потребностей. Конечно, как менеджер, вы также должны понимать свои предпочтения и гибко адаптироваться к их стилю для своих собственных взаимодействий со своими сотрудниками. Кроме того, не забудьте указать своим сотрудникам, что для чрезвычайных ситуаций и больших проблем все ставки отключены и немедленно связаться с вами.

Развитие эффективной рутинной коммуникации с вашими сотрудниками поможет им структурировать свою собственную работу и работать с уверенностью, что они должным образом поддерживают вас.

4. Не разделяйте плохие новости с вами. Если вы когда-либо были удивлены проблемой, связанной с одним из ваших сотрудников, вы понимаете, как усугубить эту проблему.

Ваша тенденция может состоять в том, чтобы отобразить некоторую комбинацию гнева и разочарования. Вместо этого кусайте свой язык и следуйте описанному здесь решению.

Решение: Нарисуйте свои навыки обратной связи и напомните себе, что когда настроение горячее или ситуация эмоционально заряжена, у вас должен быть период охлаждения до подачи обратной связи. Как только вы успокоились, откройте дискуссию с бесстрастным описанием того, как не делиться плохими новостями, затрудняющими вашу способность помогать решать проблему и выполнять свою работу. Укажите, что вы были расстроены из-за того, что вас не заметили, и что это была ошибка, которая не может повториться. Нет необходимости копаться в том, почему сотрудник удержался, информируя вас. Просто укрепите, что для него важно иметь дело с вами в будущих ситуациях. Спросите, понимают ли они, а затем прекращают обсуждение и продвигаются вперед.

Готовность делиться плохими новостями с боссом - это функция доверия. Возможно, ваш сотрудник предположил, что вы злитесь и что новость может поставить под угрозу их работу или, по крайней мере, их оценку. Вы должны укрепить, что как ожидалось, так и безопасно для людей делиться с вами плохими новостями. Просто не забывайте метафорически стрелять в посланника.

5. Gossiping. Почти невозможно устранить диалог о проблемах и людях на рабочем месте. Однако мы все знаем, что сплетни потенциально вводят в заблуждение и даже вредны. Если вы наблюдаете за сплетнями сотрудников, это дает вам возможность укрепить позитивные основные ценности.

Решение : Пойдите с вашего пути, чтобы поделиться с членами вашей команды разрушительным потенциалом сплетен.Укрепите, что предмет сплетен всегда находится в невыгодном положении и что люди, занимающиеся и распространяющие сплетни, рискуют нанести ущерб своей репутации. Укрепите потребность людей игнорировать сплетни. Поощряйте их вместо этого искать людей и задавать вопросы, если у них возникают проблемы или проблемы на рабочем месте.

Открытый, честный диалог лучше, чем сомнительные утверждения, поднятые за чью-то спину. Ваша работа по устранению сплетен принесет дивиденды в форме здорового рабочего места, где люди всегда будут уважать себя.

6. Не завершающие проекты. Один из менеджеров описал это как «Эффект 70 процентов», где работник начнет, но никогда не закончит крупные инициативы. «Он получил бы большую часть пути, но никогда не закончил», - жаловалась менеджер.

Решение: Укрепление культуры подотчетности за результаты имеет решающее значение для вашего успеха. Научите сотрудников использовать надлежащие методы управления проектами, включая определение их даты завершения и доставки. Хотя даты иногда проскальзывают, вам необходимо обеспечить, чтобы ваш сотрудник сохранял свое слово и сводил каждый проект к закрытию.

Слишком много затяжных проектов истощает ресурсы и внимание руководства. Если вы боретесь с «70-Percenter», удваивайте свои усилия, чтобы наблюдать, тренировать и при необходимости предпринимать действия. Так же, как ваши сотрудники ожидают от вас, как менеджера, на 100 процентов, вы ожидаете от них того же.

7. Не сотрудничать с коллегами. Если вы не будете осторожны, вы можете стать судьей для своих сотрудников. Не редкость в том, что сотрудники не согласны. Однако, когда они начинают умолять вас решить свои проблемы с коммуникациями, пришло время принять другую форму действий.

Решение: Соблюдайте индивидуально, а затем как группу, чтобы пересмотреть свои проблемы с коммуникациями. Опять же, опираясь на ваши лучшие навыки обратной связи, подробно описывайте, как такое поведение умаляет производительность и успех на рабочем месте. Усильте, что это умаляет их собственную работу. Предложите провести тренинг по проведению сложных дискуссий. Соблюдайте стороны в действии и предлагайте достаточный тренинг и отзывы.

Преподавание членов вашей команды для проведения сложных обсуждений укрепляет возможности для высокой производительности, чтобы выработать и минимизировать вашу потребность в качестве рефери. Вместо того, чтобы принимать стороны, тренироваться и да, заставить людей решать свои проблемы.

Нижняя строка:

Навигация по проблемам и ошибкам сотрудника - это просто часть вашей роли менеджера. Всегда рассматривайте проблемы как возможности для обучения, обучения, тренировки и повышения производительности. Ваш позитивный подход к этим часто расстраивающим действиям станет веским примером для всех в вашей команде.