10 Советов по эффективному обзору производительности сотрудников

Вам интересны советы о том, как сделать обзоры эффективности успешными в вашей организации? Хотя методы и методы обзора эффективности отличаются от организации к организации, существуют универсальные принципы о том, как говорить с сотрудником о его или ее исполнении.

Независимо от того, является ли это обзором эффективности, совещанием по корректировке зарплаты или выполнением плана улучшения производительности (PIP), эти советы помогут вам более уверенно возглавить встречу.

Эти советы применимы в ежедневных беседах с сотрудниками. Они также имеют решающее значение в ваших периодических официальных встречах с сотрудниками для обсуждения задач и результатов работы. Эти десять советов помогут вам сделать оценку эффективности позитивной и мотивационной. Они улучшат, а не дефлируют - вашу способность взаимодействовать с вашими сотрудниками отчетности.

Рекомендации по обзору производительности

Сотрудник никогда не должен слышать о положительной производительности или производительности, нуждающихся в улучшении в первый раз на вашем официальном заседании по обсуждению эффективности, если только это не новая информация или проницательность. Эффективные менеджеры обсуждают как положительные результаты, так и области для улучшения регулярно, даже ежедневно или еженедельно. Цель состоит в том, чтобы сделать содержание обсуждения обзора эффективности повторным акцентом на критические моменты.

В интересах обеспечения регулярной обратной связи обзоры эффективности не являются ежегодным событием. Ежеквартальные встречи рекомендуется с сотрудниками.

В одной компании среднего размера планирование работы и оценка работы выполняются два раза в год. Планирование развития карьеры для сотрудников также планируется два раза в год, поэтому сотрудник обсуждает свою работу и карьеру, формально, четыре раза в год.

Независимо от компонентов процесса анализа производительности, первым шагом является настройка цели. Обязательно, чтобы работник точно знал, что ожидается от его работы.

Ваши периодические дискуссии о производительности должны быть сосредоточены на этих значительных частях работы сотрудника.

Вам необходимо задокументировать этот план работы: цели и ожидания в плане работы или формате ожиданий работы или в формате вашего работодателя. Без письменного соглашения и общей картины целей работника успех для работника маловероятен.

Во время подготовки и постановки целей вам нужно сделать так, чтобы вы оценили эффективность работы сотрудника. Опишите точно, что вы ищете от сотрудника, и как именно вы оцениваете производительность. Обсудите с сотрудником ее роль в процессе оценки. Если процесс проверки эффективности вашей организации включает самооценку сотрудника, поделитесь формой и поговорите о том, что включает в себя самооценка.

Убедитесь, что вы также передаете формат обзора производительности сотруднику, поэтому она не удивлена ​​в конце периода обзора эффективности. Важным компонентом этой оценки является обмен с сотрудником, как ваша организация будет оценивать производительность.

Сотрудник должен понимать, что если он сделает то, что ожидается, он будет считаться сотрудником . В некоторых организациях, которые занимают должности сотрудников, это эквивалентно трем по пятибалльной шкале.

Сотрудник должен сделать больше, чем просто выполнить, чтобы считаться выдающимся сотрудником .

Избегайте рога и эффекта ореола, в котором все, что обсуждалось на встрече, связано с положительными и отрицательными последними событиями. Последние события отражают ваше мнение о производительности сотрудника. Вместо этого вы несете ответственность за документирование положительных событий, таких как завершенные проекты, и негативные события, такие как пропущенный срок, в течение всего периода времени, который охватывает обзор эффективности.

(В некоторых организациях они называются отчетами о критических инцидентах.) Попросите сотрудника сделать то же самое, чтобы вместе вы всесторонне рассмотрели производительность сотрудника в течение периода времени, который охватывает ваше обсуждение.

Запросить отзывы от коллег, которые тесно сотрудничали с сотрудником. Иногда называемая 360-градусная обратная связь, потому что вы получаете обратную связь для сотрудника от своего начальника, сотрудников и любого сотрудника по отчетности, вы используете обратную связь для расширения информации о производительности, которую вы предоставляете сотруднику.

Начните с неофициальных обсуждений для получения информации обратной связи. Подумайте о том, как разработать формат, чтобы отзывы были легко усвоены и делились с менеджером.

Если ваша компания использует форму, которую вы заполняете до начала собрания, дайте обзор производительности работнику до собрания. Это позволяет работнику переваривать содержимое перед обсуждением деталей с вами. Этот простой жест может удалить много эмоций и драмы на собрании по обзору эффективности.

Подготовьтесь к обсуждению с сотрудником. Никогда не заходите в обзор производительности без подготовки. Если вы закрываете его, обзоры производительности терпят неудачу. Вы упустите ключевые возможности для обратной связи и улучшения, а работник не будет чувствовать себя в восторге от его успехов. Документация, которую вы поддерживали в течение периода обзора эффективности, служит вам хорошо, поскольку вы готовитесь к обзору эффективности работы сотрудника.

При необходимости, применяйте подходы к работе с персоналом персонала, коллегой или вашим менеджером. Jot отмечает основные моменты обратной связи. Включите маркеры, которые наглядно иллюстрируют то, что вы планируете сделать сотруднику. Чем больше вы можете определить шаблоны и привести примеры, тем лучше сотрудник поймет и сможет действовать с обратной связью.

Когда вы встречаетесь с сотрудником, проводите время на позитивных аспектах его или ее выступления. В большинстве случаев обсуждение положительных компонентов работы сотрудника должно занимать больше времени, чем у отрицательных компонентов.

Для ваших выше среднего работающих сотрудников и ваших исполнителей, положительные отзывы и обсуждения о том, как работник может продолжать развивать свою работу, должны включать в себя большинство обсуждений. Сотрудник найдет это вознаграждение и мотивацию.

Никакая работа сотрудника не является полностью отрицательной - если да, то почему сотрудник по-прежнему работает в вашей организации? Но не пренебрегайте областями, которые нуждаются в улучшении. Специально для неэффективного сотрудника, говорите напрямую и не говорите слова.

Если вы не прямолинейны, сотрудник не поймет серьезность ситуации с производительностью. Используйте примеры из всего периода времени, охватываемого обзором производительности.

Дух, в котором вы подходите к этому разговору, будет иметь значение, эффективен ли он. Если ваше намерение является подлинным, чтобы помочь сотруднику улучшить ситуацию, и у вас есть положительные отношения с сотрудником, разговор становится проще и эффективнее. Сотрудник должен верить, что вы хотите помочь ему улучшить свою работу. Ему нужно услышать, как вы говорите, что у вас есть уверенность в его способности улучшаться. Это помогает ему поверить, что он обладает способностью и поддержкой, необходимой для улучшения.

Разговор - это ключевое слово, когда вы определяете собрание по обзору эффективности. Если вы делаете все разговоры, или собрание становится лекцией, обзор эффективности менее эффективен. Сотрудник будет чувствовать, как будто его кричали и лечили несправедливо. Это не то, как вы хотите, чтобы сотрудники чувствовали, когда они оставляют свои обзоры производительности.

Вы хотите, чтобы работник был мотивирован и рад его способности продолжать расти, развиваться и вносить свой вклад. Цель проведения совещаний по обзору эффективности, в которых сотрудник ведет переговоры более половины времени. Вы можете поощрять этот разговор, задавая такие вопросы.

• Что вы ожидаете от самых сложных задач в этом квартале?
• Какую поддержку может предоставить отдел, который поможет вам достичь этих целей?
• Каковы ваши надежды на ваши достижения в нашей компании в этом году?
• Как я могу стать лучшим менеджером для вас?
• Как часто вы хотели бы получать отзывы?
• Какое расписание мы можем настроить, чтобы вы не чувствовали себя микроуправляемыми, но я получаю отзывы, которые мне нужны в отношении вашего прогресса в ваших целях?
• Что послужило бы полезной повесткой дня для наших еженедельных встреч один на один?

Если вы возьмете эти рекомендации по обзору производительности и рассмотрите эти рекомендации на своих совещаниях по обзору эффективности, вы разработаете важный инструмент для вашей сумки инструмента управления.

Обзор производительности может улучшить ваши взаимоотношения с сотрудниками, повысить производительность вашей организации и значительно улучшить взаимодействие сотрудников и менеджеров - благо для клиентов и рабочих отношений.

Советы по оценке производительности

• Где менеджеры не работают с оценками производительности?
• Как менеджер может успешно подойти к оценке эффективности?
• Почему обзоры производительности не являются адекватным отражением производительности