Как поддержать своего первого менеджера успеха

Тяжелая работа по разработке нового менеджера начинается, а не заканчивается во время акции . К сожалению, слишком много руководителей высшего звена полностью ошибаются. Они идентифицируют человека с «лидерским потенциалом», расширяют продвижение по службе, финансируют учебный курс, а затем начинают исчезать, оставляя первого менеджера в сборе и часто терпят неудачу.

Эта ошибочная формула болезненна для всех вовлеченных лиц и дорогостоящих для организации.

К сожалению, этот процесс повторяется снова и снова в наших организациях. При решении этой проблемы в семинарах и программах коучинга появляется ряд общих тем, в том числе:

• Руководители в первый раз часто описывают, что им нужно «погрузиться или плавать» в своей новой роли. Вооруженные небольшим контекстом для задач руководства и развития других, руководители новобранцев часто прибегают к моральному духу, убивающему микроуправление и диктаторскую практику.
• Старшие менеджеры часто описывают, полагая, что обучение «на работе» - лучший и единственный способ научиться управлять другими. Они ссылаются на свой собственный опыт в том, чтобы быть «брошенными в огонь» в своей первой управленческой роли.
• Новые менеджеры почти повсеместно описывают желание больше коучинга, обратной связи и продвижения вперед для поддержки обучения.
• Члены команды неуправляемых менеджеров в режиме реального времени выражают серьезное разочарование по поводу аберрантного поведения и стилей своих новичков-боссов. Они желают, чтобы наблюдение, коучинг и постоянное обучение были частью процесса запуска для нового менеджера.

Настало время положить конец этому слипшему подходу к развитию нового таланта руководства.

Если вы участвуете в определении и управлении начальными руководителями или менеджерами, ваша приверженность следующим 9 наставническим и коучинговым действиям значительно снизит вероятность выгорания первого менеджера.

9 Действия, которые помогут вам нанять наставников в вашей команде:

1. Оставайтесь вовлеченными, независимо от других насущных приоритетов. Этот момент имеет решающее значение. Успех или неудача этого человека - ваша ответственность. Они являются отражением вас и вашего руководства, и вы обязаны сделать это для себя, нового менеджера и расширенной команды, чтобы сделать все, что в ваших силах, чтобы помочь начинающему процессу добиться успеха.

2. Вызовите нового менеджера на раннем этапе, чтобы определить его лидерский подход и ценности. Мощный вопрос, который я повторяю регулярно, и который отлично работает здесь: « В конце вашего времени с этой командой, что вы хотите, чтобы они сказали, что вы сделали? « Мне нравится практика привлечения менеджеров на всех уровнях для формулирования того, что они означают, и того, что они хотят знать.В то время как наши перспективы меняются со временем, запуск этой деятельности с помощью первого менеджера заставляет его / ее сформулировать свою раннюю философию лидерства и ценности.

3. Найдите широкие возможности наблюдать за новым менеджером и предлагать своевременную, поведенческую обратную связь и продвижение вперед. Ничто не сравнится с наблюдением за различными настройками, чтобы понять, где человек преуспевает и борется. Несмотря на то, что вы не хотите постоянно присутствовать, сочетание запланированных и спонтанных наблюдений поможет вам дать полезную обратную связь и руководство коучингом.

4. Расширять учебные программы за пределами класса и на рабочем месте. Слишком часто обучение заканчивается программой обучения. Усиляйтесь, чтобы помочь вашему менеджеру внедрять, применять и расширять обучение вне фактического события. Поощряйте человека разработать и представить вам план действий после программы. Не забудьте ознакомиться с прогрессом в отношении плана в ходе регулярных тренировок.

5. Познакомьтесь с членами вашей команды нового менеджера один на один, чтобы оценить реакцию и собрать идеи коучинга. Эта идея часто вызывает споры. Так не должно быть. Поясните своему новому менеджеру, что вы будете продолжать разговаривать со своими членами своей команды и что вы будете внимательно прислушиваться к их перспективам за подсказками о потенциальных сильных сторонах и пробелах. Будьте уверены, чтобы ваш менеджер знал, что вы не будете использовать этот вход для принятия решения, а скорее для того, чтобы помочь определить дополнительные области для наблюдения и возможного коучинга.

6. Регулярно встречайтесь с вашим новым менеджером и используйте вопросы, а не заявления для содействия размышлению и обучению.

• Как дела?
• Что работает?
• Что нет?
• Какая самая сложная часть новой роли для вас?
• Как вы воспринимаете, что люди отвечают на вас?
• Почему?
• Как вы думаете, что вам следует делать?
• Что вы будете делать по-другому в следующий раз?

7. Определите и зарегистрируйте более опытного менеджера-сверстника, чтобы служить в качестве зондирования для вашего нового менеджера. Ваше участие в бесценном, однако, помогает, если у нового менеджера есть равный, чтобы обсудить сложные вопросы и поделиться опытом.

8. Бросьте вызов вашему новому менеджеру с помощью ряда все более сложных заданий. Поскольку ваш менеджер демонстрирует компетентность в отношении основ, наращивайте масштаб и объем задач. Попросите нового менеджера привести инициативу для решения конкретной проблемы. Позже попросите менеджера сформировать и обучить, но не возглавить команду в поисках конкретной проблемы. Своевременное и преднамеренное воздействие все более трудных задач будет способствовать развитию турбонаддува и поможет выявить дополнительные сильные стороны и пробелы.

9. Дайте новому менеджеру в течение первого года . Не все вырезаны, чтобы справиться. Если вы или вы оба решили, что он не работает, укажите путь выхода и разрешите человеку вернуться к роли вкладчика. Продвижение никогда не должно быть тюрьмой или пожизненным заключением. И эта инициатива развития не должна стоить вам хорошего сотрудника.

Нижняя линия на данный момент:

Развитие таланта руководства вашей команды и вашей фирмы дает замечательную отдачу от инвестиций. Приоритет ваших усилий соответственно.