Процесс оценки эффективности не работает

Во-вторых, только для того, чтобы уволить сотрудника, руководители оценивают оценку работы как задачу, которой они больше всего не нравятся. Это понятно, учитывая, что процесс служебной аттестации, как традиционно практикуется, в корне ошибочен.

Это несовместимо с ориентированными на ценности, ориентированными на достижение конкретных результатов, ориентированными на миссию, совместными рабочими средами, благоприятствуемыми сегодняшними перспективными организациями. Это привкус старомодного, патерналистского, сверху вниз, авторитарного способа управления, который рассматривает сотрудников как имущество компании.

Традиционный процесс оценки эффективности

В ходе обычной оценки эффективности или анализа менеджер ежегодно пишет свое мнение о работе сотрудника по отчетности в документе, представленном отделом кадров. В некоторых организациях сотруднику предлагается заполнить самостоятельный обзор, чтобы поделиться с руководителем.

В большинстве случаев оценка отражает то, что менеджер может запомнить; это, как правило, самые последние события. Практически всегда оценка основана на мнениях, поскольку реальное измерение эффективности требует времени и последующих действий.

Документы, используемые во многих организациях, также попросят супервизора вынести суждения на основе понятий и слов, таких как отличная производительность (что это?), Проявляет энтузиазм (хм, много смеется?) И достижение ориентировано (любит забивать? ).

Многие менеджеры неудобны в роли судьи, поэтому на самом деле неудобно, что оценки эффективности часто просрочены месяцами.

Специалист по персоналу, который управляет системой оценки, считает, что его важнейшие роли - разработать форму и сохранить официальный файл сотрудника, уведомить руководителей о сроках исполнения, а затем нагнуться, нагнуться, нагнуться, когда обзор уже давно просрочен.

Несмотря на то, что ежегодные повышения часто связаны с оценкой эффективности, менеджеры избегают делать это как можно дольше.

Это приводит к немотивированному сотруднику, который считает, что его менеджер не заботится о нем достаточно, чтобы облегчить его ежегодный рейз.

Оценка работоспособности сотрудников является болезненной, и она не работает

Почему этот установленный процесс настолько болезнен для всех участников? Менеджер неудобен на судейском месте. Он знает, что, возможно, ему придется обосновать свое мнение конкретными примерами, когда спрашивает сотрудник.

Ему не хватает навыков в предоставлении обратной связи и часто провоцирует защитный ответ от сотрудника, который может с полным основанием чувствовать, что его атакуют. Следовательно, менеджеры избегают давать честную обратную связь, которая побеждает цель служебной аттестации.

В свою очередь, сотрудник, чья работа находится под контролем, часто становится оборонительной. Всякий раз, когда его выступление оценивается как меньше самого лучшего или меньше уровня, на котором он лично воспринимает свой вклад, менеджер рассматривается как карательный.

Несогласие в отношении вклада и рейтингов эффективности может создать конфликтную ситуацию, которая проходит в течение нескольких месяцев. Большинство менеджеров избегают конфликтов, которые подрывают гармонию рабочего места. В сегодняшней рабочей среде, ориентированной на команды, также сложно спросить людей, которые работают как коллеги, а иногда и друзья, взять на себя роль судьи и ответчика.

Дальнейшая компрометация ситуации, при увеличении зарплаты, часто привязанной к числовому рейтингу или ранжированию, менеджер знает, что он ограничивает увеличение штата, если оценивает свою производительность менее выдающийся . Неудивительно, что менеджеры вафли, и в одной организации, с которой я работал, 96% всех сотрудников были оценены один .

Я полностью против оценки производительности? Да, если применяемый подход является традиционным, описанным в этой статье. Это вредно для развития производительности; повреждение доверия на рабочем месте, подрывает гармонию и не способствует повышению личной эффективности.

Кроме того, он недоиспользует таланты профессионалов и менеджеров по персоналу и навсегда ограничивает их способность способствовать истинному повышению производительности в вашей организации.

Система управления производительностью, которую я бы предложил заменить старым подходом, - это совершенно другое обсуждение. И я не имею в виду переименование оценки производительности как «управление производительностью», потому что слова в настоящее время находятся в моде. Управление эффективностью начинается с того, как определяется позиция и заканчивается, когда вы определили, почему отличный сотрудник покинул вашу организацию за другой возможностью.

В рамках такой системы обратная связь с каждым сотрудником происходит регулярно. Индивидуальные целевые показатели производительности измеримы и основаны на приоритетных целях, которые поддерживают достижение общих целей всей организации. Эффективность и эффективность вашей организации обеспечивается, поскольку вы фокусируетесь на планах развития и возможностях для каждого сотрудника.

Обратная связь с производительностью

В системе управления производительностью обратная связь остается неотъемлемой частью успешной практики. Однако обратная связь - это обсуждение.

И персонал, и его менеджер имеют эквивалентную возможность довести информацию до диалога.

Обратная связь часто получена от сверстников, непосредственного персонала отчетности и клиентов для улучшения взаимопонимания вклада человека и потребностей развития. (Это обычно называют обратной связью на 360 градусов.) План развития устанавливает обязательство организации помогать каждому человеку расширять свои знания и навыки.

Это основа, на которой строится постоянно совершенствующаяся организация.

HR Challenge

Ведущее внедрение и внедрение системы управления эффективностью - прекрасная возможность для профессионала HR. Это бросает вызов вашему творчеству, улучшает вашу способность влиять, позволяет вам вносить реальные изменения в вашу организацию, и это, несомненно, превосходит «nag, nag, nag».

Что вы думаете?

Пожалуйста, дайте мне знать, что вы думаете. Ваша организация готова отказаться от традиционной оценки работы? В будущих статьях я расскажу о различных компонентах успешной системы управления эффективностью. Тем временем, я призываю вас подумать об изменениях для своей собственной организации и проверить следующие дополнительные ресурсы.