Советы по созданию успешных целей оценки эффективности

«Считаете ли вы, что компонент настройки цели процесса оценки эффективности - это значительная часть того, почему оценка производительности не работает? Я говорил со многими людьми, которые считают, что целевая часть системы служебной аттестации мешает ее эффективности.

Люди задают слишком много целей, и они микроуровневают как достижения целей, когда на самом деле работник должен иметь широкие, продуманные цели, которые нулевые в отношении самых важных требований, которые требуется организации от их положения ,

Если у сотрудника более пяти или шести целей, ожидания организации слишком высоки, и / или менеджер контролирует способы и шаги, связанные с достижением более широких целей.

С слишком большим количеством целей, которые работник не видит в достижении, разочарование и недоверие к руководству компании будут установлены. Сотрудник также почувствует, что у него отсутствует четкое направление.

Или, если ему говорят, что все эти цели важны, и он должен их достичь, у него не будет ощущения его реальных приоритетов. Это приводит к ощущению, что он фактически не выполняет эффективно свою роль.

Сотрудники должны иметь в виду, но управлять своим путем с обратной связью и коучинг на этом пути.

Улучшение целей оценки эффективности

Используйте эти три идеи для повышения эффективности аттестации.

• Повысить оценку эффективности по количеству и качеству поставленных целей. Если существует более пяти или шести ключевых целей, сотрудник подписал недопустимую повестку дня.
  Всегда поощряйте и позволяйте время, чтобы работник мог работать над личными желаемыми целями развития в дополнение к бизнес-целям. У вас будет эффективный, успешный, способствующий сотрудник, который также удовлетворяет свои потребности на работе.
• Повысить оценку эффективности, серьезно проанализировав детали, связанные с целями сотрудника. Если их больше пяти или шести, вы можете быть микроменеджментом, как работник достигнет целей, а не устанавливает общие цели для своей работы. Не используйте микроуправление, как работник достигает целей.
• Поверьте сотруднику, чтобы выяснить, как достичь цели. Будьте доступны для обсуждения, обратной связи и коучинга. Неудобный? Установите критический путь с сотрудником, ряд вопросов, по которым сотрудник предоставит вам обратную связь о прогрессе. Это имеет смысл, потому что в целом, как менеджер, вы несете ответственность за достижение целей.

Менеджмент по целям , изредка популярный стиль управления, в руках большинства менеджеров стремится к тому, чтобы стать слишком задиристым в отношении целей сотрудников.Вместо этого сосредоточьтесь на том, что вам действительно нужно для выполнения работниками. Четко изложены, и если вы сойдете с пути, сотрудники, скорее всего, удивят вас своей работой.

Заключение

Если вы можете, укажите эти компоненты целей и эффективную настройку цели при работе со своими сотрудниками.

Сотрудники, которые знают свои цели, получают регулярную обратную связь о своем прогрессе и признаются, когда они достигают целей, будут успешными сотрудниками.

Менеджеры, которые дают возможность сотрудникам выполнять согласованные цели, являются успешными менеджерами.

И не является ли это желательным результатом любого процесса настройки цели, называете ли вы его оценкой производительности, оценкой производительности или, как я предпочитаю, планированием развития производительности.

Советы по оценке производительности

• Где менеджеры не работают с оценками производительности?
• Как менеджеры могут повысить производительность?
• Как менеджер может успешно подойти к оценке эффективности?
• Почему обзоры производительности не являются адекватным отражением …