Дело для (и против) нового обучения сотрудников

Многие компании предоставляют какую-то вводную подготовку (или ориентацию) для большинства своих новых сотрудников. Он может принимать форму старшего сотрудника, которому поручено показать новому сотруднику «веревки». Или это может быть оставлено в отделе кадров, или руководителю нового проката поручено показать им, где «канаты».

Многие организации (особенно в правительстве и академических кругах) создали новое обучение сотрудников, которое разработано исключительно или в первую очередь , для обеспечения гарантированного ознакомления с безопасностью.

Однако некоторые компании в высококонкурентных отраслях признают ценность новой ориентации сотрудников (NEO) и занимают ее еще больше. Они требуют нескольких недель или даже месяцев обучения, чтобы новые сотрудники стали знакомы с компанией, ее продуктами, своей культурой, политикой, а иногда и даже конкуренцией. Но для этого есть измеримая стоимость, и он задает вопрос, стоит ли стоить? И ответ, иногда.

Что говорят эксперты.

Технологии на рабочем месте настолько быстро меняются, что компании должны либо идти в ногу, либо проигрывать конкуренцию. Опрос, проведенный Отделом развития навыков Онтарио (Канада), показал, что 63% респондентов планируют «внедрить новые технологии на рабочее место, которые потребуют обучения персонала». Треть респондентов включала «повышение эффективности работы сотрудников» и «сохранение лучших сотрудников» в качестве желаемых результатов.

Американское общество по обучению и развитию (ASTD) говорит, что компании тратят менее 1 500 долларов на сотрудника на обучение и что большая часть средств, потраченных на обучение, идет на техническое и профессиональное обучение. Едва ли что-либо расходуется на ориентацию New Employee Orientation или на качество, конкуренцию или практику деловой практики.

Уравнение стоимости стоимости

Даже при том, что 1 500 долларов в год для обучения каждого сотрудника не так много, это все равно стоит. Для некоторых компаний, особенно тех, кто отметил их высокую текучесть, это может быть большой расход. Если ваша прибыль на одного работника меньше 1 500 долларов, то четкое обучение не может быть оправдано. Кроме того, некоторые работодатели считают, что ответственность работника заключается в приобретении навыков, необходимых для выполнения работы до , нанятых.

Преимущества нового обучения сотрудников

Интересно, что все причины не обучать нового сотрудника (за исключением самой стоимости) - это те же причины, по которым вы хотели бы пройти обучение. Например, если вы испытываете высокую текучесть кадров, обучение новых сотрудников сделает их более продуктивными, они будут чувствовать себя лучше о себе и своей работе, и в конечном итоге они будут придерживаться дольше.

Однако, если ваша прибыль на одного сотрудника меньше 1 500 долларов в год, тогда у вас есть проблема и вам нужно начать обучение всех ваших сотрудников, а не только ваших новых сотрудников.Начните с того, чтобы показать своим заинтересованным сторонам потенциал возврата инвестиций (ROI) обучения. Это, конечно же, только в том случае, если государственное регулирование, страховое покрытие и здравый смысл диктуют, что каждому новому сотруднику должна быть предоставлена ​​определенная подготовка.

Дополнительные причины для нового обучения сотрудников

American International Assurance является сертифицированной по стандарту ISO 9002 страховой компанией. AIA обязуется обучать своих сотрудников, поскольку AIA «признает, что знания и навыки в обучении и развитии персонала (и полевые силы агентства) имеют основополагающее значение для его продолжительной эффективной и прибыльной работы». Orchard Supply Hardware рассматривает своего нового сотрудника Тренировочная программа достаточно важна для включения в их список пособий для полных и неполных сотрудников.

Обучение как отдельная функция

Доктор Эдвард Гордон является таким, как твердый сторонник в обучении, он рекомендует компаниям готовить тренировки, одна из функций, отдельно от HR. Он указывает на 20-процентное увеличение расходов на обучение с 1983 года, не поспевает за ростом на 24 процента рабочих за тот же период времени.

Он предлагает, чтобы менеджеры по обучению использовали Return on Investment для демонстрации что функция обучения - это центр прибыли, а не только центр затрат. Доктор Гордон также указывает, что такие компании, как Sprint, Xerox, General Electric и General Motors, имеют чтобы создать корпоративные университеты, отражающие важность, которую они уделяют обучению сотрудников.