HR Необходимо прекратить рассмотрение всех ролей организации. В то же время

Рассмотрение всех ролей внутри компании в равной степени является самым несправедливым способом организации организации сегодня. Стремление к равенству может фактически отразить людей, которых требуется вашей компании, в наиболее важных ролях, привлекая не тех людей в других ролях.

В результате бизнес и все сотрудники в конечном итоге пострадают. Звучит драматично? Сегодня бизнес-среда сильно отличается от того, что было всего 20 лет назад.

Чтобы оценить, как предприятия пришли сюда, вернитесь к концу 1800-х годов, когда страна была глубоко в индустриальную эпоху. Рабочие были необходимы для обеспечения того, чтобы материальные активы - машины, сборочные линии, магазины и оборудование - добавили стоимость. Появились союзы для обеспечения основных прав сотрудников, и вскоре после этого сформировались кадровые группы, которые будут действовать в качестве связующего звена между рабочими и владельцами.

В течение 19 ^тыс. и большей части 20 ^тыс. существовало небольшое различие между балансовой стоимостью компаний и их рыночной стоимостью. Инвесторы заплатили за стоимость этих материальных активов, относительно скромную разметку. Кадровые функции начали осуществлять надзор за наймом и управлением трудом.

Экономические изменения Начиная с 1970-х годов

Однако с 1970-х годов экономика резко изменилась из-за технологических достижений, появления Интернета, расширения доступа к высшему образованию и других важных факторов. Уже не так, что между книгой и рыночной стоимостью компаний существует небольшая разница.

Для многих из наиболее ценных компаний практически нет отношения между балансовой стоимостью - материальными активами, которые компания сообщает, и рыночной стоимостью (расчет акций в обращении, умноженный на рыночная цена за акцию).

Разница между балансовой стоимостью и рыночной стоимостью обычно представляет собой стоимость нематериальных активов в форме интеллектуального капитала.

Интеллектуальный капитал включает такие активы, как бренды, товарные знаки, патенты и отношения с клиентами. Благодаря тайным правилам учета эти невероятно ценные активы не включены в книги компаний, которые их разрабатывают, но сегодня они представляют собой львиную долю стоимости бизнеса.

Например, посмотрите на Facebook. На момент написания этой статьи рыночная стоимость компании составляет почти 334 миллиарда долларов. Почти 100% этого значения создается интеллектуальным капиталом компании - проприетарные алгоритмы, разработанные их людьми (в том числе персонализированные сигналы идентификации, создаваемые каждый раз, когда посетитель взаимодействует с сайтом), его рекламную платформу, бренд и т. Д.

Единственным источником этих активов является талант. Материальные активы, которыми владеет Facebook - здания, оборудование и т. Д.- имеют бесконечно малую величину в сравнении.

HR не сопротивлялся внесению изменений, которые позволят ему продолжить добавление ценности

Важность человеческого капитала кардинально изменилась за последние несколько десятилетий; маятник качнулся от труда к работникам знаний. В это же время, хотя многие функции персонала превратились в группы человеческих ресурсов, HR не коренным образом изменилась.

Он продолжает следить за жизненным циклом работника при найме, управлении и удержании, но не так много изменилось, кроме названий, организационной структуры и технологий.

В целом, функции HR применяют те же самые фундаментальные подходы к найму, управлению и сохранению, которые у них есть в течение десятилетий. Они не понимают, что изменилось в механизме создания стоимости бизнеса и что это означает для их работы.

Типичная модель гарантирует, что существует небольшое различие между ролями, поскольку лидеры HR защищают и институционализируют понятие равенства и равенства между сотрудниками. Различия обычно основаны на статусе (например, почасовом или наемном) или уровне (различия между лидерами на линии фронта и топ-100 лидеров).

Эти различия уходят корнями в устаревшую, индустриальную эпоху, где приоритетом было рассмотрение всех ролей как можно более эффективно для организации труда и работы, а также для защиты работодателей от требований дискриминации. Классификация сотрудников - тогда и в большинстве случаев - диктует их преимущества, статус, программы и награды.

Эта модель живет, несмотря на негативное влияние на результаты бизнеса. Учти это. В современной экономике знаний единственным источником интеллектуального капитала являются люди. Наконец, организации могут искренне сказать, что люди - наши самые большие активы.

Не все роли в организации одинаково ценны

Но не все роли составляют наибольшие активы компании - только некоторые из них. Следовательно, все роли не имеют равного значения для построения ценности бизнеса. С точки зрения создания ценности бизнеса даже не все исполнительные роли имеют одинаковое значение для компании.

В экономике знаний, как объясняется в примере на Facebook, большая ценность создается за счет роста и активизации интеллектуального капитала, чем путем производства или перемещения продуктов или оборудования. Следовательно, в типичном бизнесе сегодня все рабочие места важны (или они не будут существовать), но лишь некоторые из них имеют решающее значение для создания и поддержания рыночной стоимости.

Walmart, находящаяся в верхней части списка Fortune 500 с самым высоким доходом, имеет много материальных активов - магазины, грузовые автомобили, офисы, склады и т. Д. Однако вы можете отнести более чем половину стоимости компании интеллектуальному капиталу - данные о потребительских предпочтениях, которые обеспечивают надлежащие запасы; рыночная информация о том, где строить, изменять и закрывать магазины; проприетарная технология цепочки поставок; и ценные методологии управления поставщиками.

В то время как служащий кредиторов к оплате или водитель вилочного погрузчика в Walmart являются важными ролями, они не создают ощутимой стоимости бизнеса.С другой стороны, такие роли, как Senior Project Manager, Forecasting Innovation и Planner, планирование спроса на импорт (оба размещены на сайте карьеры Walmart на момент написания этой статьи), на самом деле могут представлять невероятно важную роль в стоимости предприятия.

Это различие между важными и критическими ролями является реальным и измеримым. Значение, созданное некоторыми (и только некоторыми) заданиями, требует радикально другого подхода к определению того, как талант для этих ролей нанимается, управляется и сохраняется, - иначе, чем другие, менее критические роли.

Связывание интеллектуального капитала с критическими ролями и, в конечном счете, ценности бизнеса - это новая концепция. Что не ново, это борьба, которую большинство компаний испытывает, чтобы использовать, выбирать и удерживать лучших талантов для своих самых важных заданий. Многие используют тот же старый подход, который они использовали в течение многих лет. Рассмотрим типичные усилия компании по управлению талантами.

Типичные усилия по управлению талантами в организациях

Рекрутинг

Что обычно происходит :

Рекрутеры обрабатывают роли по принципу «первый-в-первом». Они время от времени меняют этот подход, чтобы удовлетворить самых требовательных менеджеров по найму.

Что должно произойти:

Вам нужно организовать работу по приобретению талантов по критичности ролей в стоимости бизнеса и нехватке таланта для этих ролей. Вам необходимо организовать и дифференцировать ресурсы (например, процесс, инструменты, технологии и люди), чтобы завоевать критический талант, необходимый для бизнеса.

Выбор

Что обычно происходит :

Подходы к опросу и решения о выборе часто продиктованы предпочтениями, убеждениями или капризами менеджеров по найму. Мало внимания уделяется дефициту рынка необходимого таланта, конкуренции за найм и потребностям наиболее востребованных кандидатов.

Что должно произойти :

Процесс отбора (включая оценку, скрининг, интервьюирование и т. Д.) Должен быть структурирован, эффективен и дифференцирован в зависимости от важности роли и недостатка необходимого таланта. Непоследовательность и устаревшие практики, такие как групповые опросы и многочисленные раунды личных встреч, которые приводят к плохим результатам найма, должны быть отброшены раз и навсегда.

Управление производительностью:

Что обычно происходит :

Отбросив все разговоры о том, чтобы отказаться от ежегодных обзоров производительности и рейтингов, большинство компаний применяют один и тот же общий подход к не освобожденным и освобожденным ролям. Основное внимание в организации уделяется процессу (формам, собраниям, рейтингам, сверткам и т. Д.), А не повышению эффективности организации.

Что должно произойти :

Способ управления работой радикально отличается от способа управления знаниями. Вам необходимо отличать процесс управления эффективностью - включая настройку цели, обратную связь, коучинг, признание и вознаграждение - по типу работы, которую вы ожидаете от сотрудника.

Эти примеры иллюстрируют радикальный способ, которым HR должен быть повторно изобретен, чтобы создать ценность для бизнеса в современном мире.Рассмотрение всех сотрудников по существу одинаково, даже если они различаются по уровню, может иметь разрушительное влияние на бизнес с течением времени.

Вы видите новое мышление в некоторых отраслях интеллектуального капитала и стартапах, где лидеры избегают подхода к персоналу старой школы и инстинктивно знают, что есть лучший способ. Примеры включают в себя:

• Организация HR-работы вокруг критических ролей, которые определяются на основе величины стоимости, которую они создают для бизнеса
• Построение финансовой модели, которая определяет приоритеты усилий, связанных с поиском, наймом и сохранением лучших талантов в наиболее важных роли
• Разработка и внедрение дифференцированных HR-программ и процессов
• Измерение отдачи от инвестиций талантов на основе дополнительной стоимости бизнеса, добавленной этими критическими ролями.

Эти новые подходы представляют собой новаторские, действительно разрушительные изменения в сфере управления персоналом в наиболее перспективных компаниях.

Но корабль слишком велик, чтобы превращаться в другие компании? Время покажет, но компании, продвигающиеся вперед, нарушая статус-кво функции HR, безусловно, принесут пользу и будут процветать, как и их сотрудники.