, Что знает руководитель проекта о выполнении работы

Менеджер проекта все чаще становится одной из самых важных ролей в сегодняшнем заполненном инициативами, мире групповой работы. В конце концов, проекты повсюду в наших организациях.

По определению, проект - это вся работа, которую мы делаем один раз; он является временным и уникальным. Мы разрабатываем новые продукты в проектах. Мы реализуем новые программные продукты, такие как планирование корпоративных корпоративных ресурсов или наше программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами через проектные команды.

Даже работа по разработке и исполнению инноваций и стратегий осуществляется в виде проектов.

Лица, занимающие роль менеджера проектов в наших организациях, необходимы для выживания и успеха нашей фирмы. Они облегчают и координируют и стимулируют работу, и делают это, применяя как науку, так и искусство.

Опытные руководители проектов умеют помогать группам принимать сложные идеи - спецификации продукта или требования клиентов и разлагать идеи на удобоваримые куски работы. Они координируют ресурсы и поток работы; они управляют и сообщают о бюджетах, и, что важно, они ведут и направляют своих членов команды с помощью жестких решений и сложных проблем.

Лучшие руководители проектов - бесценные ресурсы производительности, а уроки, которые они изучают, и навыки, которые они культивируют, легко применимы ко всем нам в нашей «не достаточной продолжительности рабочего дня».

Девять уроков по производительности в мире управления проектами:

1. Расплачиваемое время выплачивает дивиденды. В нашем стремительном мире мы имеем выраженную тенденцию стремиться к инициативам, не затрачивая времени на разъяснение и планирование. Ваш руководитель проекта понимает, что время, затраченное на предварительное планирование, возвращает команду обратно с сокращением времени в виде сокращения отходов и переделки в будущем.

На моих курсах МВА по управлению проектами этот момент повторяется студентами снова и снова, описывая их новую найденную перспективу о преимуществах инвестирования достаточных разъяснений и планирования на начальном этапе. Как я узнал от своего отца давным-давно, работая над проектами по благоустройству дома, «дважды измеряйте, разрезайте один раз. «

2. Четкая хартия бесценна. Уставный документ в управлении проектами - это объявление о новой инициативе. В нем описывается назначение параметров проекта и ключевых временных параметров. Он определяет ключевые роли, в том числе: клиент, руководитель проекта, спонсор проекта и члены основной команды. Расширенные версии устава могут включать в себя список основных заинтересованных сторон и дополнительные ожидания для проекта. Документ разделяется по всей организации, гарантируя, что все понимают важность этой инициативы и вовлеченных лиц.Это сводит к минимуму отток и путаницу и закладывает основу для широкого сотрудничества.

Вы можете принять концепцию устава для любой деятельности в вашей команде в качестве средства информирования всех и расширения возможностей ответственных членов команды. Держите его простым и составите краткое изложение, в котором изложена инициатива.

Объясните цель, определите ключевых участников и попросите поддержку каждого. Ваша команда по достоинству оценят ваш обмен информацией.

3. Знайте, кто тронут вашей инициативой и вовлекает их! Опытные руководители проектов понимают, насколько важно определять и взаимодействовать со всеми сторонами (заинтересованными сторонами), на которые влияет инициатива. Неинформированная заинтересованная сторона, скорее всего, будет неконтактным лицом. Чтобы помочь выявить заинтересованные стороны, создайте картину или карту, в которой будут представлены все, на кого влияет проект или участвует в нем. Сюда входят менеджеры, предоставляющие ресурсы, отделы, которые должны будут изменить процессы из-за вашей инициативы и, конечно же, ваших клиентов. Правильное, своевременное и последовательное участие заинтересованных сторон уменьшает путаницу, улучшает сотрудничество и ускоряет решение проблем.

Применить уроки менеджеров проектов для управления заинтересованными сторонами своими собственными программами и мероприятиями. Нарисуйте диаграмму лиц, затронутых инициативой, и встретитесь с ними, чтобы получить поддержку и вклад. Убедитесь, что они должным образом задействованы в контуре связи, как указано в пункте 9 ниже.

4. Команды становятся более быстрыми с коучингом. Руководители проектов умеют создавать продуктивные команды для временных и уникальных инициатив, часто с людьми, которые никогда не работали вместе. Они понимают проблемы сборки группы и перевода их с этапа формирования на этап выполнения, и они обучают своих команд этим вызовам. Они уделяют особое внимание тому, чтобы помочь каждому понять их роли и разработать стандарты для обсуждения, обсуждения и принятия решений. Они дают достаточную обратную связь членам команды, и они способствуют формированию подотчетности за производительность.

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем или собираете рабочую группу для решения новой инициативы, не предполагайте, что ваша команда быстро станет продуктивной, просто потому, что вы выпустили устав и предоставили им возможность выполнить эту работу. В действительности, группы формируются быстрее и учатся выполнять, когда их направляют и тренируют.

5. Работа по оценке рисков никогда не прекращается. Лучшие руководители проектов понимают, что вся их работа связана с управлением рисками. Они неумолимы на всех этапах проекта при работе со своей командой для выявления потенциальных рисков и разработки стратегий для смягчения или предотвращения рисков.

Включите методы идентификации риска и оценки риска в свою собственную работу. Обязательно определите лиц, ответственных за выявление рисков, и разработайте план смягчения для самых больших проблем. Независимо от того, работаете ли вы в сфере продаж, поддержки клиентов или операций, планирования рисков и активного управления рисками, вы избавитесь от головных болей, времени и денег.

6. Один подход или инструмент не подходит всем. От гибких методов до критических путей или методов управления проектами с критичной цепью правильный подход зависит от множества факторов, в том числе: от характера проекта; опыт и образование членов команды по различным подходам и доступ к вспомогательным ресурсам. Великие руководители проектов выбирают подход, который, по их мнению, наилучшим образом сопоставляет с ситуацией и окружающей средой.

Как менеджеры, мы часто зацикливаемся на колесе, приближаясь к работе наших команд. В действительности существует множество путей решения каждой проблемы. Процессы могут быть упорядочены, могут быть приняты новые подходы или новые технологии. Будьте гибкими и поощряйте членов вашей команды выявлять разные подходы к их работе и решать проблемы. Дайте им автономию принять подход, который, по их мнению, наилучшим образом соответствует ситуации.

7. Изменения происходят, но нужно избегать хаоса. Каждый опытный руководитель проекта понимает, что изменения неизбежны во время любого проекта. Вместо того, чтобы сопротивляться изменениям, они разрабатывают процессы и инструменты для оценки, принятия решений и обмена изменениями в предыдущих планах.

Неконтролируемое изменение предыдущих планов порождает хаос и путаницу. Примите практики менеджера проекта и создайте и передайте процесс управления изменениями, который позволяет людям предлагать идеи, получать одобрение, а затем сообщать об изменениях.

8. Лидерство - разработчик различий в производительности команды проекта . Самые сильные руководители проектов носят несколько шляп, а роль лидера, пожалуй, самая важная из всех. Они понимают, что они отвечают за четкое видение, установление направления и формирование и формирование среды, необходимой для успеха команды. Они обеспечивают, чтобы четкие значения эффективности и подотчетности были установлены и соблюдались, и они используют навыки коучинга для руководства непрерывным обучением и совершенствованием.

Легко попасть в бесконечный поток задач перед вами и вашей командой. Помните, что ваша команда нуждается в вас, чтобы вести, а не делать для них работу. Удостоверьтесь, что каждый день подходит для поддержки, руководства и тренировки.

9. Общайтесь с нужным объемом и частотой . Когда дело доходит до передачи информации о статусе инициативы, эффективные руководители проектов понимают необходимость адаптации к потребностям ключевых заинтересованных сторон. Генеральный директор не хочет, чтобы уровень детализации требовал менеджер по качеству. Далекий участник не нуждается в ежедневных обновлениях.

Работайте, чтобы оценить истинные потребности вашей аудитории в деталях и частоте информации и соответствующим образом адаптировать ваши обновления. Вы создадите добрую волю и снизьте время, затрачиваемое на создание отчетов и обновлений, которые никто не читает или не нуждается.

Нижняя строка для Сейчас:

Есть более чем несколько отличных уроков по производительности, управлению и лидерству, чтобы учиться у великих менеджеров проектов. Примените уроки с умом, и вы улучшите свою личную и коллективную производительность и производительность.