Этап 6 управления изменениями: интеграция

Довести до этапа 6 в управлении изменениями. Вы достигли заключительной стадии создания и управления изменениями в своей организации - Интеграция. На этом этапе вы можете полностью включить изменения, над которыми вы работали, на пяти начальных этапах, которые привели к изменению обязательств сотрудников.

Этап 6: интеграция

На этапе интеграции организация вносит изменения, с которыми она работала, «частью того, как мы занимаемся бизнесом». Изменения становятся неотъемлемой частью того, как функционирует организация.

Сотрудники могут больше не помнить, как организация работала до изменений. Или их воспоминания исчезли до такой степени, что они не заботятся о старых способах ведения дел.

Чтобы выполнить этот заключительный этап, вы должны внести изменения во все системы и процессы в организации, чтобы изменения были основополагающими для того, как вы работаете. Таким образом, изменения повлияют на то, как вы нанимаете сотрудников, как вы обеспечиваете признание и узнаете, и как вы оцениваете успех и вклад сотрудников.

Восстановите свою организацию после изменения

На этапе инициации / осведомленности и этапа исследования вы познакомились с концепцией размораживания вашей организации, чтобы вы могли отучить свои старые шаблоны поведения до того, как изменения бывает. Вы познакомились с Курт Левин, который сделал предложения о том, как ваша организация может разморозить, чтобы позволить вносить изменения.

На этом этапе Левин рекомендует, чтобы ваша организация должна была возобновить выполнение произошедших изменений. Для этого руководство должно сделать все возможное, чтобы стабилизировать вашу организацию на новом уровне функционирования.

Прежде чем они это сделают, вы должны оценить, выполняются ли сделанные вами изменения на новом уровне, который вам нужен.

Прохождение времени, подкрепление изменений и понимание необходимы для восстановления организации на новом уровне. Люди склонны возвращаться в зону комфорта старого, отрепетированного поведения, если менеджеры и сотрудники никогда не проявляют бдительности и постоянно поддерживают новое поведение.

Определите дополнительные потребности в изменениях

Этот этап может занять гораздо больше времени, чем ожидалось, поскольку новые поведения сотрудников усилены, признаны и вознаграждены. Обратите также внимание, что ваши первоначальные изменения, скорее всего, создадут необходимость в дополнительных изменениях.

Постоянная интеграция изменений в организацию требует, чтобы руководители изменений и менеджеры обращались к этим дополнительным изменениям, необходимым в остальной организации в ответ на первоначальные изменения. Задайте себе вопросы, например, какие другие системы потребуют обновления?

Например, если внесенные вами изменения перейдут с рабочего места, заполненного отдельными вкладчиками, к формированию сотрудников в рабочих группах, многое должно измениться. Вам нужно будет обратиться к вознаграждениям и системам распознавания, чтобы вознаграждать сотрудников за то, что они эффективно помогли членам команды.

Вам нужно будет изменить систему управления производительностью, чтобы усилить совместную работу.

Вам нужно будет изменить систему оплаты труда, чтобы внести часть рейзов или бонусов в зависимости от их вклада в общую команду. Вместо того, чтобы устанавливать все индивидуальные цели, вам нужно иметь общие командные цели.

Трудно полностью интегрировать изменения, если вы не измените другие рабочие процессы, чтобы поддерживать и усиливать сделанные вами изменения.

Системы и процессы, которые будут нуждаться в изменении

На этапе интеграции руководители и члены команды должны сосредоточиться на следующих системах.

Наем

Возможно, вашей организации необходимо нанять сотрудников, обладающих новыми навыками и опытом, в связи с необходимостью постоянной поддержки изменений.
Ориентация на новых сотрудников должна включать изменения.
Вам необходимо будет переписать справочник сотрудника для внесения изменений.

Обучение

Вам, скорее всего, понадобятся курсы технической подготовки для новых сотрудников и повышение квалификации ваших нынешних сотрудников.
Вам нужно будет продолжить обучение сотрудников в управлении изменениями и в любых навыках общения с людьми, которые нуждаются в обновлении для вашей измененной организации.

Организационная структура

Принимайте решения о том, как вам нужно будет структурировать свою организацию после изменений. Обязанность быстро и подробно сообщать сотрудникам о том, что, почему и как об изменениях быстро и подробно.
Рассмотрите личные реакции членов организации, которые могут потерять власть, авторитет или статус в новой организационной структуре; расследовать способы компенсации или улучшения их потерь.

Награды и признание

Разработка новых систем вознаграждений, включая изменения в процессах управления эффективностью, для усиления интеграции изменений в вашу организацию.
Рассмотрите, как ваша неофициальная система распознавания сотрудников вознаградит или отреагирует на изменения.
Планируйте и отмечайте своих сотрудников, когда вы полностью интегрируете изменения в свою организацию. Да, этот шестой этап заслуживает празднования в дополнение к тем, которые вы провели на этом пути.

Связь

Разработка постоянных и последовательных подходов к коммуникации, таких как еженедельные встречи всех компаний, еженедельные собрания отделов, письменные обновления в Yammer или любые электронные системы связи, которые вы используете.
Обеспечьте постоянную обратную связь с вашими сотрудниками о состоянии организационных изменений.
Обеспечьте постоянную обратную связь с вашими сотрудниками о состоянии собственной производительности в системах, которые были недавно созданы для выполнения изменений.

Что произойдет, если Организация не сможет интегрировать изменения?

Невозможность изменить процессы и системы для поддержки и усиления изменений затруднит или не позволит вашей организации когда-либо полностью интегрировать изменения.Аналогично, отказ от восстановления вашей организации в измененном ландшафте повлияет на вашу способность интегрировать изменения.

Вы не хотите, чтобы сотрудники видели, что вы не серьезно относитесь к реализации изменений. Они вложили неисчислимую энергию - и психическую, и иную - в продвижение через эти шесть этапов изменений.

Если вы позволяете изменениям падать на обочине, вы создаете среду, в которой сотрудники будут менее вероятны и даже не захотят снова меняться в будущем. Помни, одурачь меня однажды, позорить тебя, одурачить меня дважды, позорить меня.

У ваших сотрудников будут развиваться перемены или усталость, если вы попросите их слишком часто меняться. Но ничто не замедляет требуемые изменения более значительно, чем сотрудники, которые чувствуют, что вы обманывали их в прошлом.