Управление эффективностью: интервью с Робертом Бакалом

Вам надоело возвращаться к инвестициям, которые вы испытываете, когда подвергаете людей текущему процессу оценки эффективности? Вы меняете свой подход к оценке эффективности и обзору? Существует лучший способ приблизиться к управлению эффективностью и развитию. Процесс управления производительностью может помочь вам создать рабочую среду, которая помогает сотрудникам добиться успеха.

Вы можете повысить производительность, мотивацию и моральный дух, регулируя управление эффективностью по-новому.

В этом интервью с Робертом Бакалом, автором Performance Management (McGraw-Hill Professional), мы поможем вам разобраться, что делать по-другому.

Сьюзан Хитфилд: Роберт, в вашей книге об управлении эффективностью, что вы рекомендуете вместо традиционной ежегодной оценки, в которой менеджер передает форму сотруднику с рейтингами и обзором предыдущего года?

Роберт Бакал: Я могу дать вам несколько ответов на этот вопрос. Начнем с основных принципов. Управление производительностью состоит в том, чтобы все успевали и улучшались. Чтобы это произошло, менеджер и сотрудник должны работать вместе в процессе коммуникации, чтобы выявить препятствия на пути успеха (будь то сотрудники или система работы) и построить планы по преодолению этих барьеров.

Итак, в некотором смысле ЛЮБОЙ метод, который сделает это, будет успешным. Рейтинги и ежегодный обзор не содержат подробностей, чтобы это произошло , если менеджер отлично.

Мое предложение состоит в том, чтобы сосредоточить 90% времени управления производительностью на планировании производительности и связи в течение года. И переходите к конкретным измеримым целям.

Система не идеальна. Нам нужно найти способы повысить производительность, а иногда это означает, что менеджер и сотрудник должны определить лучший метод для использования в своей уникальной ситуации.

Heathfield: В чем основное внимание обсуждается на сессии по обзору или оценке или, как я бы предпочла назвать это, совещание по повышению эффективности?

Bacal: Мне нравится этот вопрос a lot . Самый важный сложный вопрос: какие вещи усложнили вашу работу и что нам нужно сделать в следующем году, чтобы помочь вам стать более продуктивными?

Дискуссия должна быть направлена ​​вперед, а не ограничиваться «дефицитом» сотрудников, а также недостатками в таких вещах, как поток работы, рабочее общение и т. Д.

Heathfield: Как часто вы рекомендуете менеджерам проводить эти сессии с людьми, которые отчитываются перед ними?

Bacal: Я рекомендую, чтобы менеджеры проводили неофициальные короткие переговоры раз в несколько недель - вот как пять-десять минут, как идут переговоры.Проводите ежеквартальные обсуждения, которые немного более организованы. Запланируйте обзор конца года, который действительно представляет собой обзор.

К тому времени, когда в обзоре конца года все должно быть обсуждено ранее. Без сюрпризов.

Heathfield: Как вы устанавливаете систему связи, чтобы получить максимальную производительность и ценность от каждого сотрудника, в климате на рабочем месте, предназначенном для стимулирования большей производительности как от менеджеров, так и от сотрудников?

Bacal: Боюсь, это то, что я называю консультативным вопросом .

То есть, невозможно предложить рецепт, который подойдет всем. Ответ в том, что это зависит, и, не делая диагноз организации, нельзя реально предложить что-либо, не сказав ничего.

Другими словами, каждая организация отличается и требует разных вещей, поскольку они также начинаются с разных точек.

Heathfield: Какова ваша общая философия управления эффективностью сотрудников?

Bacal: Будьте перспективными. Нет вины. Проблема решена. Продолжайте общение. Без сюрпризов. Формы тривиальны и не важны для реальной цели.

Необходимо учитывать все барьеры , а не только факторы, основанные на сотрудниках. Важное значение имеет гибкость в проведении переговоров по методам оценки на основе индивидуального менеджера и служащего.

Это позже является частью моей новой работы, на которую я надеюсь превратиться в книгу под названием Управление производительностью с добавленной стоимостью .

В нем будет описана логика гибких систем, если я когда-нибудь смогу ее написать.

Хитфилд: Как бы вы начали вносить изменения в существующую систему оценки типичной организации?

Bacal: Это другое "это зависит". Стандартный ответ, и все же хороший, заключается в том, что значительные изменения должны быть сверху вниз. Генеральный директор использует новую систему с VP. VP используют его с исполнительными директорами и вниз. И, генеральный директор имеет вице-президентов, ответственных за тиражирование процесса с их отчетным персоналом и так далее.

другой способ, когда нет указаний на готовность старшего руководства (и это обычно), заключается в создании карманов успеха в середине и снизу организации. Это не приводит к лучшей общей системе компании сразу, но лучше, чем иметь паршивую систему, пронизывающую всю организацию.

Другими словами, стратегия такова: «Мы не можем обернуться, потому что нам не хватает поддержки, поэтому давайте посмотрим, что мы можем достичь где угодно, где мы могли бы найти поддержку . "

Хитфилд: Вы разделяете мою личную философию в этом последнем, Роберт. Люди в организациях часто говорят мне, что они ничего не могут сделать или что-то изменить, потому что управление верхним уровнем не поддерживает изменения.

Я считаю это оправданием бездействия. Если руководители не будут активно работать против ваших предложенных изменений или запрещать их, вы всегда можете вносить изменения в области, над которыми вы имеете некоторый контроль.

Итак, спасибо за это. Я хочу, чтобы больше людей верили в это.Их рабочие места были бы лучше с большим количеством действий и меньшими оправданиями. Кроме того, это создавало бы чудеса для их собственного духа и самооценки.

----------------------------------------------- -------

Роберт Бакал - тренер, консультант и автор, регулярно выступающий на отраслевых конференциях и мероприятиях. Роберт предоставляет доступ к более чем 1200 статей, связанных с работой, онлайн на своем веб-сайте. Связаться с Робертом.