Возьмите своего сотрудника на рабочий день - Job Shadowing

Принять вашего ребенка на рабочий день стал традицией в четвертый четверг апреля на некоторых рабочих местах. Но в корпорации TechSmith в Okemos MI концепция превратилась в возможность для внутреннего обучения без отрыва от работы и новую форму затенения работы.

В этой истории демонстрируются идеи сотрудников, которые вы можете захотеть включить на свое рабочее место. Но в нем также излагается процесс, как идеи сотрудников могут возникать с приверженностью и поддержкой.

Рассмотрите возможность поддержки реализации идей сотрудника аналогичным образом в вашей организации.

Поколение идеи сотрудника

Концепция возникла, когда Джим Хидлей, вице-президент по продажам, сказал сотрудникам технического отдела, что он хотел бы, чтобы они могли сидеть на нескольких торговых встречах. Он чувствовал, что этот опыт действительно откроет для себя представление об опыте работы с клиентами и о работе по продаже продуктов, которые они разработали.

Технический сотрудник, Энди Рудницкий, думал, что на самом деле может быть великой идеей - не только для продаж, но и для всей компании. Он читал о «Примите вашего ребенка на рабочий день» , и он подумал, что эта концепция может применяться и к коллегам. По мере роста компании сотрудники работали в пяти зданиях. Некоторые отделы никогда не пересекали пути. Другие сотрудники компании никогда не видели друг друга или не взаимодействовали, а ведомственные функции были размещены отдельно. Это было далеко от предыдущих дней, когда вы могли видеть каждого сотрудника с вашего рабочего места.

Он разработал идею «Взять своего сотрудника на рабочий день» , в котором сотрудник посетит с другом в другом отделе, чтобы узнать о работе и работе этого сотрудника. Посещая и узнавая о повседневной работе коллеги, сотрудник другого отдела получал новое понимание и уважение к человеку и функции, которые он или она выполнял затенением.

Нервная о представлении идеи управленческой команде, поскольку она требовала значительных вложений рабочего времени, Рудницкий отбросил идею от нескольких коллег, которые были в целом возбуждены. Он придерживался идеи, чтобы запросить информацию и отзывы, потому что он признал, что не сможет реализовать концепцию без посторонней помощи.

В компании, имеющей историю поддержки спонсируемых сотрудниками мероприятий, идей, поездок и концепций, менеджер Рудницкого предложил, чтобы он собрал предложение изучить с командой управления. Они поддержали эту идею. Ряд сотрудников вызвались помочь ему.

Обоснование для взятия сотрудника на рабочий день

Рудницкий подготовил обоснованное обоснование того, почему доставить сотрудника на рабочий день было победой для его компании. Он считал, что этот вид деятельности будет:

• Построить неформальные отношения с работниками,
• Создать знания и понимание между функциями и отделами компании,
• Устранить стереотипы, которые сотрудники имели друг от друга и другие отделы,
• Предоставить сотрудникам возможность взаимодействовать с сотрудниками, которых они, возможно, никогда не узнают при обычных обстоятельствах, для улучшения построения команды в масштабах всей компании,
• Помогите сотрудникам получить уважение к работе других отделов,
• Противодействуйте традиционному процессу работы сотрудников, они не знали и не понимали, что на самом деле происходит в другом отделе, и
• Продемонстрируйте и разделите корень и ядро ​​культуры и рабочей среды TechSmith: помогите сотрудникам выйти из своих зон комфорта, предоставить время, чтобы понять суть с точки зрения других, а также включать и демонстрировать ценности компании в действии.

Реализация взятия сотрудника на рабочий день

Всем понравилась эта идея, но в разгар рабочих дней сотрудников Рудницкий с трудом помогал реализовать эту идею. Итак, он сделал внутреннее видео компании, которая продала эту идею и попросила о помощи через электронные письма сотрудников.

Возбужденные волонтеры команды сформулировали рекомендации для Возьмите сотрудника на рабочий день .

• Заинтересованным сотрудникам было предложено сделать три выбора рабочих мест, которые они хотели бы скрыть в течение дня. Популярным выбором из списка отделов и выбора функций был открытый вариант: удивите меня. Заинтересованные сотрудники обратились к «Возьмите борца за работу» .
• Сотрудники были подобраны как можно ближе к другим добровольцам из их первого выбора отделов. Рудницкий говорит, что совпадение было сложным в том, что каждый участник имел разные пожелания, основываясь на его выборе отделов и функций. Несколько сотрудников получили нетрадиционные и невыполненные матчи. Поскольку никто не жаловался, он предполагает, что коллеги смогли разработать детали, чтобы удовлетворить их потребности.
• После согласования и уведомления сотрудники связались со своим коллегой, чтобы спланировать свое время вместе. Затраты на теневое занятие включали участие в собраниях, участие в ежедневных деталях работы работника, рассмотрение целей и обязанностей коллектива и проведение неофициальных обедов для обсуждения.
• Время работы сотрудника зависело от работы и было обязательно гибким. Сотрудники имели возможность планировать полдня, целые дни, конкретные встречи, даты обеда и т. Д. - все, что требовалось для работы коллеги, затенять самые важные составляющие работы его или ее коллеги. Сотрудники из каждого отдела, в том числе руководители и руководители, участвовали и старались дать своему приятелю положительный опыт обучения.
• Каждому сотруднику также было предложено сохранить конфиденциальность содержания работы другого сотрудника, когда это необходимо.

Успех заставлять вашего сотрудника работать на работе

Во время первого «Возьмите своего сотрудника на рабочий день» , около 25% сотрудников обратились и приняли участие. Второй год, ближе к 45%, принял участие. Популярными отделами были продажи, маркетинг и развитие.

Сотрудники были настолько заинтересованы, что команда из восьми сотрудников, включая руководителей и менеджеров, вышла на обед, чтобы обсудить, как сохранить процесс. Рудницкий был рад поделиться проблемой маркетинга, сопоставления и рекламы с другими сотрудниками, еще раз, поскольку он понял, сколько времени он и команда инвестировали в первый год.

К счастью, появилось несколько добровольцев, в том числе Джессика ЛаХэи, которые обеспечили за кадром руководство командой сотрудников, в которую входил Рудницкий, и программа продолжалась уже второй год. Уровень участия сотрудников во втором году вырос на 52% с первого года. Сотрудники, участвовавшие в заполненных оценках, внесли предложения по улучшению, получили участие в футболках и посетили праздничный обед, предоставленный компанией.

Оценки Взять сотрудника на рабочий день были настолько положительными, что команда надеется продолжить программу в ближайшие годы.

На личном уровне реализация идей сотрудников повышает ценность и привлекает вашу рабочую силу непредсказуемыми способами. Правила участия сотрудников.

Рудницкий сказал: «Я никогда не видел себя человеком, который будет делать такие вещи: генерировать идею, бегать с ней и находить благодатную почву для реализации в открытой и восприимчивой компании. что мы попробуем что-нибудь. Существует реальная открытость к попыткам. И если вы сможете сделать людей лучше вокруг вас, реализуя эту программу затенения или любые другие идеи сотрудников, что еще вы можете спросить? »

Действительно , Энди, что еще ты можешь спросить?