Как построить культуру подотчетности

Опубликовано 9/26/2015

. Несколько лет назад во время Суперкубка появилась реклама, в которой показывался бедный парень, работающий с офисом, полным обезьян. Спонсором был сайт для работы и карьеры, и сообщение было «никто не хочет работать с офисом, полным обезьян - так что получите новую работу! «

Забавно, но так верно.

Когда сотрудники воспринимают, что результаты не имеют значения, вы можете избежать убийства, и никто не заботится, и оправдания и указатель пальца являются нормой, это может быть невероятно деморализующим и расстраивающим.

Хорошие сотрудники в конечном итоге уйдут - если смогут. И если они не могут, они могут просто решить «хорошо, я могу также соответствовать культуре и присоединяться к остальным».

Они сделают минимум, не берут на себя ответственность и ожидают, что кто-то другой решит проблемы.

Я описываю культуру, в которой нет подотчетности.

Что такое «подотчетность»? Согласно определению Вебстера, это:

«При условии, что вам следует сообщать, объяснять или оправдывать; Ответственность, ответственность. «

Другими словами, « Кто прищурился? ! «

С таким негативным, реактивным и карательным взглядом на подотчетность, неудивительно, что термин« привлечение к ответственности »заставляет сотрудников бежать и скрываться.

Вот более позитивное определение ответственности: от принципа Оз: получение результатов через индивидуальную и организационную подотчетность, написанные Роджером Коннорсом, Томом Смитом и Крейгом Хикманом:

«Личный выбор, чтобы подняться над своими обстоятельствами и продемонстрировать право собственности, необходимое для достижения желаемых результатов»

Культура отчетности - это организация подотчетных сотрудников. Результаты сообщаются и понимаются всеми. Подотчетность определяется заранее, до факта, а не реактивно, после факта. Когда ошибка сделана, ответ не указывает пальцем и оправдания - его решение проблемы и обучение на ошибках. Каждый сотрудник чувствует чувство собственности для организационных результатов и будет делать все, что требуется для достижения этих результатов.

Теперь, кто не хотел бы работать в такой культуре?

Что еще более важно, как вы создаете культуру ответственности?

Он начинается и заканчивается ЛИДЕРСТВОМ!

Лидеры - начиная с вершины и на всех уровнях - отправят четкое и последовательное сообщение (хорошее или плохое) о том, «как мы делаем вещи здесь».

Вот 8 вещей, которые могут сделать лидеры, чтобы создать культуру ответственности:

1. Прогулка по типу беседы - ролевая модель подотчетного поведения.

В настоящее время организации так боятся судебных процессов, что они не допустят ошибок. К сожалению, это часто вызывает у них больше проблем, чем исходная ошибка, и посылает сильное сообщение сотрудникам, в котором говорится: «если вы испортите, никогда не признаете это, просто прикройте свой позади!« Такое оправдание и обвинение других будет каскадным и пронизывающим во всех организациях. Когда лидер может стоять перед своими сотрудниками и сказать « , я допустил ошибку - и это то, что мы собираемся сделать, чтобы исправить это» он дает положительный пример ответственного поведения, которого сотрудники не будут боятся подражать. 2. Определите результаты и ожидания - перед фактом!

Не ждите ошибки, а затем отбросьте энергию, чтобы найти, кто виноват. Вместо этого задайте четкие стандарты и ожидания до начала работы. Затем убедитесь, что все сотрудники знают и понимают, какие результаты пытается достичь организация, и каковы ожидания для всех сотрудников. Каждый сотрудник должен иметь «линию визирования» к желаемым результатам организации.

3. Получите обязательство.

Без обязательств мы получаем соответствие или даже сопротивление. «Я попробую» не обязательство. Спросите: «У меня есть ваше обязательство? « , и прислушайтесь к любым проблемам. Работайте с сотрудником для преодоления барьеров и выясните, что нужно сделать, чтобы получить свои обязательства. 4. Будьте открыты для обратной связи и решения проблем, не возлагая вину.

Другими словами, никогда не стреляйте в посланника. Имейте открытую среду, в которой любой сотрудник уполномочен принести любую проблему любому в организации, не опасаясь последствий. 5. Нанимать подотчетных сотрудников.

Не просто нанять для технических навыков и опыта, нанять для культурной подгонки. Ищите послужной список допущенных ошибок и преодолевая препятствия. См. Как нанять лучших сотрудников.

6. Сотрудники тренера, как быть подотчетными.

Многие люди приходят из фона, где им никогда не приходилось отвечать. Они используются для награждения за 5 th ^{место. Им, возможно, придется изучать новые навыки и поведение, такие как критическое мышление и проблемы, прежде чем они смогут начать развиваться в культуре подотчетности.} 7. Последствия и подкрепление.

В конечном счете, должны быть последствия для неудовлетворительной работы и усиления положительных результатов и поведения. Без этого сотрудники вскоре поймут, что подотчетность - это все разговоры и никаких действий. 8. Держите друг друга подотчетным.

В культуре подотчетности лидеры не просто привлекают к ответственности сотрудников за результаты. Каждый держит всех подотчетными! Каждый сотрудник берет на себя ответственность за организационные результаты, а не только за свою небольшую часть мира. Опять же, лидеры могут играть роль модели, преподавать и укреплять этот тип владения. Культура изменится положительно, когда лидеры последовательно будут практиковать эти 8 принципов. Если они не будут или не могут, то, возможно, пришло время найти новых лидеров.