8 Идей, чтобы помочь вашим сотрудникам взять на себя ответственность за изменения

Немногие руководители отвергли идею о том, что необходимость адаптации к меняющимся условиям рынка имеет важное значение для выживания и успеха. Почему же тогда многие фирмы борются с процессом адаптации?

Расшифровка тайны отказа вашей фирмы от изменения:

Как тайны идут, этот вопрос не так сложно решить - по крайней мере, на бумаге. Практически все, о чем мы работаем в наших компаниях, сосредоточено на оптимизации эффективности путем упрощения процессов, минимизации затрат и большей части того, что работает при снижающейся стоимости в целях максимизации прибыли.

Мы организуем наше организационное мышление и наши лидерские и управленческие практики для продажи, продажи и поддержки большего количества того, что мы делаем или делаем. Наши инвестиции и наши улучшения линейны по своей природе и поддерживают тему: делают больше того, что работает при более низких затратах .

Краткий обзор трубопроводов для разработки продуктов и проектов большинства фирм иллюстрирует этот принцип на работе. Валовое большинство одобренных проектов сосредоточено на расширении существующих предложений путем добавления новых функций или мягкого изменения размера или форм-фактора. Вместо того, чтобы смотреть на прерывистые инвестиции на новые или развивающиеся рынки для будущего роста, мы делаем все наши ставки здесь и сейчас. Подумайте о все более зрелом рынке смартфонов, где все новые продукты внедряются во всеуслышание с зевотой, и провайдеры борются за то, чтобы получить прибыль от этих обновлений - далеко от панихиды, чтобы модернизировать их с более ранними версиями своих предложений.

7 Причины, по которым социальное давление «никогда не меняет», является сильным

В то время как мы заняты эффективностью чеканки, чтобы снизить издержки и улучшить наши популярные предложения, стремящиеся к увеличению прибыли в продажах, адаптация имеет еще более глубокие корни в нашей организационной культуре и в нас самих.

1. Наши организационные культуры со временем развиваются, чтобы отражать ценности, личности и приоритеты людей, участвующих в строительстве, выращивании и поддержании фирмы.

1. Запуск часто является прямым отражением того, что важно для учредительной команды. Этот взгляд на приоритеты фирмы задерживается после фазы запуска, перешагнув мышление о новых путях и разных рынках и подходах. Длительная устаревшая практика и мышление кодируются как «Путь нашей фирмы» , требуя, чтобы это соблюдалось как рецепт.
2. Давление на дела, следуя рецепту фирмы и человеческому сопротивлению изменению, естественно подавляет желание искать или делать то, что потенциально может противоречить этим идеализированным представлениям организации. Инвестирование в непохожие или разные виды деятельности противоречит тому, что люди в фирме выражают большую гордость за свою повседневную работу.
3. Жесткая приверженность обслуживанию клиентов с ноу-хау и предложениями, которые фирма является экспертом в обеспечении приводов бесконечным потоком линейных улучшений процессов и предложений.
4. Появляется доминирующая логика, которая позволяет менеджерам и лидерам создавать вопросы и возможности, основанные на их коллективном опыте с течением времени. В сильной культуре с долговременными сотрудниками все обрамление происходит через объектив прошлого фирмы.
5. Как люди, мы подключены, чтобы рассматривать изменения как неблагоприятные, особенно когда статус-кво является удобным и, возможно, успешным. Мы не добровольно изыскиваем возможность нарушать процессы и подходы, которые работают, но это принципиально, что мы должны делать. Мы в конечном итоге боремся с природой человека, и природа побеждает каждый раз.
6. Усилия, направленные на прерывные изменения, блокируются или замораживаются, пассивно или активно. Стратегия становится упражнением для оправдания большего числа тех же и новых инвестиционных усилий на новых аренах или с использованием новых технологий для разных клиентов, голодающих за ресурсы.

Работа фирмы движется от добродетельного цикла, опираясь на успехи прошлого и , что работает на порочный круг повторяющихся действий, которые больше не работают в мире, где все изменилось. Kodak, когда-то великий кинематографист фактически изобрел цифровую камеру, но в конечном счете проиграл, потому что ее культура и старый образ мыслей не смогли распознать новые правила цифровой.

8 Идеи, помогающие поддерживать поддержку сотрудников вашей фирмы:

Как указано выше, организационные, культурные и личные силы, сопротивляющиеся изменениям, сильны.

Преодоление гравитационного притяжения настоящего - это серьезная задача руководства.

Вот 8 идей, помогающих менеджерам и руководителям высшего звена преодолеть это сопротивление:

1. Приобретение поддержки в необходимости изменения - это работа с полным контактом. Признайте, что продвижение и получение поддержки для активного поиска «новых» - это чрезвычайно трудная задача, которая не может быть достигнута путем предоставления услуг для этой темы. Эта работа становится одной из основных функций менеджеров и старших руководителей фирмы. Он должен преодолеть только моральное учение и устный диалог и перейти к ключевым стратегиям и измеримым целям. Лидеры должны сформулировать необходимость, а также учить, моделировать и укреплять необходимое поведение.
2. Избегайте классической ошибки оскорбления или тривиализации прошлого. Часто слова вокруг меняются и кажутся пощечиной в истории фирмы, отчуждая тех, кто участвовал в создании успехов прошлого. Вместо этого следует отметить историю, особенно в качестве доказательства того, что фирма смогла преодолеть препятствия и решить проблемы. Признание духа и творчества, которое привело к прошлым успехам, имеет важное значение для построения будущего. Хвалите прошлое, но воспитывайте необходимость использовать инструменты перемен, чтобы опираться на эти победы.
3. Сделать исследование и выявление новых возможностей видимым приоритетом. Лидеры фирмы имеют задачу претворить в жизнь новые и разные жизни не только благодаря постоянному словесному подкреплению, но и действиям и вознаграждениям. От финансирования новых идей для исследования, чтобы праздновать уроки, извлеченные из неудавшихся экспериментов, и праздновать новые победы большими способами, необходимо постоянное, последовательное усиление необходимости перемен.
4. Постройте машину времени. Хотя маловероятно, что вы можете переписать правила физики, как мы их знаем, крайне важно, чтобы ваши люди и ваши инвестиции учитывали несколько временных горизонтов. Используйте модель «Горизонты», где планы и мероприятия разделяются на временные рамки, относящиеся к следующему году, следующие три-три года и за три года (горизонты 1, 2 и 3 соответственно). Признайте, что инвестиции будут взвешены до горизонта 1, но у вас должен быть некоторый существенный процент усилий, направленных на новые виды деятельности в обоих горизонтах 2 и 3.
5. Сделайте внешнее сканирование бизнеса каждого сотрудника. В фирмах, пытающихся адаптироваться, я часто замечаю, что работа по внешнему сканированию и разработке новых идей ограничена несколькими позициями с термином «стратегический» в их названиях. Этот более старый, ограничительный подход больше не охотится в мире, где каждый человек имеет доступ к огромным объемам данных в реальном времени. Вместо того, чтобы подавлять идеи и вклад, находить способы привлекать и привлекать всех к поиску новых идей и возможностей. Опираясь на инструменты внутренних социальных сетей, изучите и примените концепцию краудсорсинга к разработке идеи.
6. Знайте ссылки в цепочке успеха. Ключи к успеху в этой работе по привлечению вклада от сотрудников включают в себя кураторство и визуализацию многих идей, которые генерируются и облегчают процесс «идеи для действий». Действия требуют инвестиций и терпения, и большинство фирм слишком быстро выделяют инвестиции в сторону от инициатив горизонта 2 и 3 в целях решения ближайших задач. Без поддержки этих процессов инициативы будут гибнут из-за потери интереса. И помните, что без сплошного трубопровода инициатив 2 и 3 горизонтов будущий успех находится под угрозой.
7. Использовать новые идеи и подходы как возможности роста для сотрудников. Хотя нам часто приходится нанимать новые наборы навыков для достижения успеха с использованием разных технологий или бизнес-подходов, убеждайтесь в том, чтобы найти для желающих и способных сотрудников-наследников возможность участвовать в процессе собственного роста и развития. Не каждый человек имеет или должен иметь право на участие, но многие любопытные и способные люди наслаждаются возможностью заново изобретать себя как часть процесса изобретательства фирмы.
8. Используйте успехи, чтобы подпитывать огонь перемен. От празднования малых и больших побед до создания конвенций для сбора и обучения урокам, извлеченным в погоне за изменениями, эта работа должна стать частью операционной процедуры фирмы. Не преувеличивайте только краткосрочные результаты с помощью деятельности горизонта 1. Создавайте видимость для горизонтов 2 и 3, используя тщательно адаптированные оценочные карточки, которые отражают правильные меры для будущих инициатив.

Итог:

Игнорирование необходимости изменения или просто признания вызова без активной поддержки приводит к кончине фирмы с течением времени. Все мы должны стать путешественниками во времени, работая здесь и сейчас, помогая поддержать создание будущего. Пришло время научить наших сотрудников опасаться, что изменения иррациональны, когда мы действительно должны бояться, избегая необходимости изменения.