Шесть шагов для работы с трудным сотрудником

Управление было бы легко, если бы не люди! Конечно, люди - наши самые большие активы, и нам нужно научиться использовать их таланты и решать некоторые из проблем, которые они иногда представляют. В семинарах и учебных программах по крайней мере три из топ-менеджеров, которые регулярно описывают трудные проблемы, включают:

1. Как дать эффективные конструктивные и положительные отзывы
2. Как мотивировать сотрудников

1. Как справиться с трудным персоналом

В этой статье предлагаются идеи для третьей задачи, указанной выше: работа с трудными сотрудниками.

Дорожная карта из шести шагов для работы с трудным сотрудником:

Вот проверенная эффективная шестиступенчатая дорожная карта для работы с трудным сотрудником:

1. Делай свою домашнюю работу.

Вернитесь назад и спросите себя: «Что происходит, это привело к тому, что я назвал этого сотрудника трудным ? «Это, скорее всего, низкая производительность (т. Е. Продажи снижаются) или какая-то поведенческая проблема (засыпание на собрании). Соберите все данные, которые вы можете - получите доступ к другим источникам, если сможете. Это похоже на детективную работу - вы собираете доказательства, чтобы убедить себя сначала, а затем сотрудника.

Затем напишите план того, что вы хотите сказать, и как вы хотите это сказать. Если это достаточно серьезно, вы захотите привлечь к работе своих сотрудников. HR занимается вопросами людей на регулярной основе, а также может вам помочь и помочь.

Запланируйте встречу - позвольте час - в частном месте (офис закрытой двери или конференц-зал).

Наконец, отступите и проверьте свою мотивацию. Цель этого обсуждения должна состоять в том, чтобы действительно помочь сотруднику - не наказывать их или не выпускать пар, чтобы вытащить его из сундука. Наличие правильного настроя, вступающего в дискуссию, задаст тон и сделает все возможное.

См. «Разница между проблемами производительности и питомцами. «

2. Объясните «трудность» (проблема производительности или поведение).

В спокойной и разговорчивой манере объясните сотруднику, что такое проблема производительности или поведение, и почему это касается вас. Для этого есть несколько моделей:

• SBR (ситуация, поведение и результат): «На нашей встрече на этой неделе вы заснули. Я должен был разбудить вас и смутить вас перед вашими сверстниками. «
• BFE (Поведение, Чувство и Эффект): « Когда вы заснули на нашей встрече, я чувствовал, что вас не интересует то, что я должен был сказать. Это создает неудовлетворительный пример для остальной команды. «

Однако вы это делаете, вы в основном помогаете сотруднику понять, что именно вас беспокоит, и почему оно вас беспокоит.

Конечно, если вы уже сообщили о своих ожиданиях в отношении производительности, обсуждение не должно быть неожиданностью для сотрудника.

См. «Как писать реальные ожидания производительности, которые делают разницу. «

3. Спросите причины и слушайте.

Здесь вы даете сотруднику шанс дать свою сторону. Задавайте вопрос открытым вопросам - но не допросите.

Ключ здесь - действительно слушать - за факты и чувства. Может быть какая-то законная причина проблемы; обычно, по крайней мере, с точки зрения сотрудника.

Понимание реальных основополагающих причин поможет вам и работнику сделать следующий шаг.

4. Решать проблему.

В этом весь смысл дискуссии, верно? Устраните причины и устраните проблему. Это также тренерская возможность для сотрудника учиться и развиваться.

Это должно быть совместное обсуждение. На самом деле, лучше всего сначала попросить идеи сотрудника по решению проблемы. Люди поддерживают то, что они создают. Идея сотрудника может быть не такой хорошей, как ваша, но они будут более склонны владеть ею и добиваться успеха в ее реализации. Если вы не уверены в том, что идея сотрудника будет работать, вы всегда можете добавить свою собственную в качестве дополнительной идеи.

См. «Как менеджеры могут стать отличными тренерами. «

5. Попросите взять на себя обязательство и установите дату наблюдения.

Подведите итоги плана действий и попросите его выполнить.

Затем убедитесь, что вы установили и соглашаетесь на следующую дату, чтобы проверить ход выполнения. Таким образом, если исходные идеи не работают, вы можете придумать дополнительные идеи. Вы также позволяете сотруднику знать, что вы не дадите ему спуститься.

6. Выразите свою уверенность (и возможные последствия).

Если это только первое обсуждение, а не серьезное нарушение, тогда нет необходимости упоминать о последствиях. если нет, то вам необходимо убедиться, что вы четко описываете, что произойдет, если будет недостаточно улучшена производительность или если поведение не улучшится. В любом случае, положите на это положительное замечание - выразив свою уверенность в том, что решения, которые вы оба придумали, будут работать. Я понимаю, что это трудно сделать, если вы не искренне это понимаете; если это так, то не говорите об этом.

После собрания запишите дискуссию и сохраните ее в файле своего сотрудника. Затем убедитесь, что есть последующие действия.

The Bottom Line:

Много хороших сотрудников время от времени путают. В какой-то момент нашей карьеры мы все делаем. Если вы последуете этому процессу, вы получите большинство из них на ходу, прежде чем он выйдет из-под контроля.

-

Обновлено Art Petty