Почему бы не использовать своих бэби-бумеров как наставников?

Сегодня, в нашем любовном романе о том, что нового, что нового, и что технологически круто, легко забыть, что знание также приходит с опытом. Это может потребовать нескольких часов электронного обучения или семестрового курса, чтобы узнать, как работает энергетический насос, но для распознавания звуков насоса, который работает неправильно, требуется многолетний и многолетний опыт.

Единственный способ сократить этот учебный цикл - значит, чтобы кто-то с большим опытом помог ускорить обучение.

Предприятия боготворили молодежь и техническую саблезусть. Фирмы вербуют новых (и менее дорогих) талантов в убеждении, что это способ построить конкурентное преимущество. Но компании также привлекают и удерживают зрелых сотрудников из-за уважения их знаний.

Лучшие компании сегодня помогут своим организациям трансформировать то, как они думают обо всех своих сотрудниках. Каждый человек привносит в организацию разные знания. Каждое поколение привносит что-то другое и ценное в ваши организационные операции.

Мы много лет работаем с деловыми людьми разных поколений и относимся ли вы к их обмену знаниями и информацией как к любви, страсти или, более традиционно, как к наставничеству, мы неоднократно пытались чтобы способствовать сильному синергетическому освобождению от совместного использования, обучения и производительности.

Бэби-бумеры как успешные наставники

Это подводит нас к теме бэби-бумеров как наставников.

Бэби-бумеры - это имя, данное поколению американцев, родившихся в бэби-бума после Второй мировой войны. Бумеры родились между 1944 и 1964 годами. Самая старая волна Бэби-Бумеров в настоящее время ушла на пенсию, учитывая варианты выхода на пенсию и глядя на способы сделать их старшие годы значимыми.

Самая молодая группа Baby Boomers управляет группами сотрудников Millennials и Generation-X, а в некоторых случаях управляется ими.

Есть 76 миллионов бэби-бумеров, и они представляют собой много знаний, талантов и опыта.

Многие бэби-бумеры ищут новые способы работы - и рассматривают различные бизнес-обязанности, новые возможности, способы вернуть свои организации или возможности работать с более молодыми сотрудниками. Исследования показали, что бэби-бумеры любят совместное обучение и работу в командах.

Наставничество предоставляет прекрасную возможность использовать бэби-бумеры, но только тогда, когда компании признают, что наставничество - это значительная часть стратегического плана для наращивания вербовки, сохранения и повышения знаний и навыков талантливых сотрудников.

Наставничество помогает молодым работникам развивать свои таланты

Младшие сотрудники регулярно рассказывают нам об их разочаровании со своими компаниями, поскольку они описывают обременительные требования (и возможности), наложенные на них руководителями, которые могут быть уверены в своих способностях, но не имеют времени или навыков, чтобы помочь им добиться успеха.

Столкнувшись с разочарованием и опасаясь, что они потерпят неудачу, многие из этих молодых сотрудников говорят нам, что они планируют двигаться дальше и искать более благоприятную бизнес-среду.

Фактически, средний 30-44 лет имел до десяти различных позиций.

Большинство предприятий могут использовать своих более опытных бэби-бумеров, у которых есть глубокие знания, впечатляющие сети и широкий бизнес-опыт, чтобы заманить молодых сотрудников от разочарования, сосредоточиться на их карьерных путях и найти места для приобретения навыков знания, необходимые для успеха.

Чтобы быть эффективными, наставничество необходимо выполнять стратегически и творчески. Вот некоторые преимущества и рекомендации по наставничеству из нашего опыта.

Рекомендации по менторингу

Сделать наставничество стратегическим бизнес-императивом. Исследования показывают, что существует положительная корреляция между положительным опытом наставничества и увеличением производительности, удержанием сотрудников и удовлетворенностью работой. Однако эффективное наставничество - это огромная временная приверженность со стороны сотрудника и наставника.

Это не сработает, если компания стратегически не признает ценность наставничества, корректируя другие деловые обязанности наставника. Моделирование сверху также хорошо работает. Если ваш руководитель операций в определенном месте является наставником, он посылает мощное сообщение для сотрудников о ценности, наложенной на наставничество, а также акцент на людях как на наиболее важную часть вашего бизнеса.

Один из старших вице-президентов в фирме финансовых услуг регулярно нанимает пять или шесть человек … если только он не чувствует, что его набор навыков не соответствует целям менталитета. Затем он наберет более подходящего наставника для этого человека.

Он задает цели для своих подчиненных, а затем предоставляет им инструменты и стратегии для достижения этих целей. Он часто поощряет их или выбирает, чтобы они предстали перед старшим руководством, используя свои новые навыки.

Предоставить новые перспективы. Поощряйте пожилых работников перестать определять себя с точки зрения их должностей и начать размышлять о навыках, которые они создали, и о знаниях, которые они накопили. Сегодня рабочие места - это нечто большее, чем просто мобильность. Наставники могут делиться своими видениями и историями карьеры, чтобы молодые сотрудники понимали, что они могут узнать через боковые карьерные движения и опыт работы.

Поделиться информацией. Наставничество может помочь бумерам быстро узнать о других уровнях организации. Говорит один наставник компании Fortune 1000: «Как лидер, это помогло мне увидеть препятствия, которые мы непреднамеренно вкладываем в развитие людей. «

Наставничество также может помочь зрелым сотрудникам учиться и понимать другие поколения. Например, молодые сотрудники могут помочь бэби-бумерам с техническими навыками или предоставить маркетинговую информацию о покупателе нового поколения.

Построение навыков. Зрелые рабочие получают выгоду от наставников, имея возможность больше узнать и практиковать слушание и коучинг - навыки, которые требуют полной зрелости, уверенности и опыта.

Уменьшить конфликт поколений. Наиболее часто сообщаемые конфликты поколений отличаются ожиданиями относительно рабочего времени, определенного поведения на работе (например, использование сотовых телефонов) и приемлемого платья. Еще одна распространенная проблема - ощущение, что коллеги из других поколений не уважают друг друга.

Организации могут уменьшить трение поколений с помощью эффективной коммуникации, создания команды, наставничества и признания усилий всех работников.

Включить передачу знаний. бэби-бумеры уходят на пенсию, они берут с собой объем опыта и информации. Хорошие рабочие отношения между старшим и младшим поколениями имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы эти институциональные знания не терялись, поскольку пожилые работники уходят на пенсию. Чем больше сочетание поколений в рабочей силе организации, тем важнее становится передача знаний и более сильная синергия между поколениями.

Например, молодые сотрудники часто отталкивают менеджеров, подвергая сомнению корпоративные правила и положения. Типичные вопросы могут включать: «Почему мы должны прийти на работу в 9 часов утра? »Или« Если я приду поздно, почему я не могу найти время? « Наставники могут часто управлять, объяснять и обрабатывать эту информацию по-разному и время от времени более эффективно, чем менеджеры .

В течение 1980-х и 1990-х годов многие компании увольняли значительное количество сотрудников. В настоящее время организации сталкиваются с большим количеством сотрудников, готовившихся к выходу на пенсию, и необходимостью привлечения молодых рабочих и быстрого перехода их на руководящие и управленческие должности .

Младшие менеджеры могут выйти на свои новые должности с небольшим опытом работы или без него и не могут создать собственный авторитет и интегрировать и уважать знания и талант зрелых подчиненных. Наставники могут помочь этим новым менеджерам развить деловое понимание и разработать стратегию использования талантов более опытных сотрудников.

По нашему опыту, мы видели бэби-бумеров, которые неохотно наставляют молодых сотрудников, потому что они боятся, что, когда они поделятся своими знаниями, они станут посторонними и потеряют работу.

Фактически, в современной быстро развивающейся бизнес-среде именно МСП (эксперты по тематике) могут умело и артистично делиться тем, что они знают, которые являются наиболее ценными для их организаций. Вот несколько советов по поощрению бэби-бумеров передать организационные знания.

Награда, не наказывайте, зрелые сотрудники для наставничества. Чтобы побудить бэби-бумеров стать наставниками, организации должны вознаграждать и признавать их за свои взносы. Обсудите наставничество на собраниях, в выступлениях, в информационных бюллетенях, в обсуждениях служебной аттестации и включите наставничество в программы корпоративных наград. И, что самое важное, не заменяйте зрелых наставников их наставниками до того, как они уйдут на пенсию, или наставники быстро придут к выводу, что быть наставником - очень плохая идея.

Спросите зрелых сотрудников о том, кто позволил им добиться успеха. В одном исследовании людей, которые испытали эффективное наставничество, половина из них сказала, что опыт наставничества «изменил мою жизнь. «Это мощные слова. Не менее важно знать, что вы были человеком, который изменил чью-то жизнь.

Поделиться результатами наставничества. Исследование после исследования, в ходе которого наставники и воспитатели спрашивают, насколько они удовлетворены сообщением о том, что наставники более удовлетворены. Просто приятно помочь кому-то другому. Говорит один наставник; «Было полезно помогать людям на критических этапах своей карьеры, помогая им анализировать, где они находятся в своей карьере. Наставничество получает людей в правильном углублении для долгосрочного карьерного успеха. «

Поощряйте наставников передавать свои жизненные уроки. Ключевым компонентом внутренних сбережений в Соединенных Штатах в последующие десятилетия будет личный уровень сбережений. Эта ставка будет зависеть от ряда факторов, особенно от поведения бэби-бумеров. Как заметил человек, «мой наставник помог мне задуматься о будущем и дал мне совет, как начать экономить для вашего выхода на пенсию сегодня. Два процента на личной стороне действительно мощные. "

Продолжайте наставничество после выхода на пенсию. Отличительной чертой, наиболее приписываемой бэби-бумерам, является готовность приложить максимум усилий. Бэби-бумеры также оцениваются как очень ориентированные на результат, с большой вероятностью сохраняют то, что они изучают; и низкий уровень их потребности в надзоре.

Многие бэби-бумеры планируют работать, по крайней мере, частично за традиционный пенсионный возраст. Эти характеристики показывают, что бэби-бумеры являются нетерпеливыми работниками, которые могут быть хорошо подобраны в качестве консультантов и наставников после выхода на пенсию.

Наставничество - это процесс, который совместим с ценностями бэби-бумеров и стилем работы. Наставничество включает в себя коллегиальность, разговор, обмен (не рассказывая) и совместное развитие решений. Это также оптимистично, что характерно для большинства взглядов бэби-бумеров на мир.

Мы обнаружили, что, когда поколения работают вместе в стратегических, связанных с бизнесом мероприятиях, таких как наставничество, каждый выигрывает. Попечитель строит новые знания в бизнесе, и наставник часто получает возможность возобновить свою деятельность и возобновить бизнес-возможности. Мы находим уникальное удовлетворение в воспитании этих синергетических отношений.

Последний вопрос: Знание бизнеса 20-летних и 50-летних детей сильно отличается. Технология и способность к многозадачности среди 20-somethings являются беспрецедентными и впечатляющими. Но знания, опыт, креативность и деловая хватка 50-ти-вещей также не имеют аналогов и одинаково впечатляюще по-разному. Навыки кросс-поколений обеспечивают один из самых важных способов интеграции этих разнообразных способностей .

Как автор Studs Terkel, который умер в 2008 году в возрасте 96 лет, сказал: «Подумайте, что хранится в 80- или 90-летнем сознании. Просто удивляйся этому. Вы должны получить эту информацию, это знание, потому что у вас есть что передать.Там никогда не будет таких, как ты. Используйте все, что у вас есть, до тех пор, пока у вас есть секунда ».

Связанный

• 4 причины, по которым бэби-бумеры должны учитывать дистанционную работу
• Стратегии работы с жизнью для оптимальной производительности и жизни Баланс
• Создание культуры менторинга

--------------------------------------- -------------------------------------------------- ------

** Джудит Линденбергер - двукратный получатель премии «Афина» за выдающиеся достижения в области менторинга и президента Lindenberger Group LLC. Свяжитесь с ней по телефону 609. 730. 1049 или info @ lindenbergergroup. Com Мариан Штольц-Лойк, доктор философии, является президентом SeniorThinking. Свяжитесь с ней в Mstoltz-loike @ seniorthinking. Com.