Почему я не могу достичь своих целей? - Темная сторона настройки цели

Почему большинство людей не ставит и не достигает личных целей, целей карьеры и целей бизнеса? Настройка цели - это позитивная, мощная практика, когда она воспламеняет энтузиазм и обеспечивает четкое направление.

При плохой работе, однако, постановка целей также имеет серьезный недостаток, который может подорвать ваш успех. Плохая постановка целей делает людей циничными, тратит свое время и создает путаницу в том, где сосредоточиться на действиях и энергии.

Как такая потенциально успешная практика, как постановка целей, ошибочна, так часто?

Если вы читали мою работу какое-то время, вы знаете, что я сторонник постановки целей и измерения вашего прогресса в их достижении. Недавний обмен с Уильямом Хэмилтоном, президентом TechSmith Corporation и несколькими другими исполнительными менеджерами (которые хотят остаться анонимными) напомнил мне, что постановка цели, выполненная плохо, бездумно или по неправильным причинам может оказать значительное негативное влияние на обоих людей и бизнес-план вашей организации.

Избегайте этих пяти злоупотреблений потенциально позитивной, мощной практики: постановка целей для личных целей, целей карьеры и бизнес-целей.

Просто сделай это: искусство запугивания

Организации часто не достигают целей и целей стратегического планирования, которые установлены сверху вниз, руководителями, которые не имеют важной информации и не касаются проблем персонала.

Цели нереалистичны, и они не учитывают организационные ресурсы и возможности.

Сотрудники не верят, что награды, которые они получат за достижение цели, будут равны той энергии, которую они инвестируют для их достижения. Часто руководители запуганы, опасаясь потери работы за неудачу.

Бывший исполнительный директор Siebel Systems говорит: «Моя любимая история о постановке цели за все время состояла в том, как Siebel поставила цели продаж для своих менеджеров по районам: квота каждого составляла 3,5 млн. Долл. Там больше не нужно было входить в нее, нет дискуссия - просто сделайте это или вы уволитесь!

Таким образом, у окружного менеджера, призывающего Citibank, была та же самая квота, что и районный менеджер, призывая государства Луизианы, Миссисипи и Алабаму. Угадайте, кого парни уволили?

«Я также помню, как я использовал последний день каждого квартала продаж в Siebel, выполняя неестественные действия, чтобы закрыть бизнес и сохранить свою работу. В конце года мне пришлось работать до 10:00. м. в последний день квартала продаж (пока у нас была компания на дому), чтобы закрыть одну последнюю сделку. Эта сделка спасла мою работу. Я был одним из двух государственных и местных районных менеджеров, которые избегали топора две недели спустя ».

Цели, предназначенные для впечатления, а не для руководства усилиями

Уильям Гамильтон говорит:« Во время ревущих сумасшедших дней.но в то время как организации использовали этот метод задолго до выхода Интернета. В этом процессе руководство создает цели, основанные на стремлении произвести впечатление или ввести в заблуждение внешние группы ».

По словам Гамильтона, этот процесс« также используется, чтобы избежать серьезного анализа компании и рынка. период, эти цели могут затем использоваться старшим руководством для передачи доллара и вины за неспособность достичь целей.

«Для внутренних сотрудников, которые часто были убеждены и невозмутимы нереалистичными, показывают цели, действия старшего руководства вызвали серьезные проблемы с моральным духом и компетентностью. Для сотрудников, которые купили в эйфорию, неспособность достичь целей была смертельной нисходящей спиралью ».

В первой части этой статьи (см. Ниже) были затронуты несколько проблем с тем, как организации ставят цели. Дополнительные потенциальные проблемы с установлением личных целей , цели карьеры и бизнес-цели включают следующее.

Мы должны были уничтожить деревню

В целях достижения целей текущего периода долгосрочная жизнеспособность организации подвергается риску. Гамильтон приводит эти примеры негативные действия, предпринимаемые людьми для достижения нереалистичных целей.

«Они:

• Сосредоточьтесь на усилиях по дальнейшей продаже.
• Предлагайте глубокие скидки на продукты для продвижения будущих продаж в текущем периоде.
• Направить расходы в будущее, а не учитывать их по мере возникновения.
• Используйте дорогие рекламные акции, которые на самом деле производят меньше продаж, чем они стоят.
• Не следует тщательно разрабатывать долгосрочные стратегические усилия, когда «стратегический» означает, что выигрыш не находится в течение следующего целевого периода времени ».

Бывший менеджер IBM иллюстрирует этот момент этой историей». Один из нелепых процессов был способом IBM использовала для установления квот на продажу. В последующие годы, когда компания демонстрировала очень медленный рост, вы могли рассчитывать на увеличение квоты на 25-30 процентов. Не имело значения, что большинство бюджетов ИТ (информационных технологий) застопорились, поэтому процесс квот был деморализующим в большой степени.

«Способ заработать доллары там должен был найти работу, где они не были уверены, как установить квоту - какую-то новую область, - и очиститься и двигаться дальше.

Некоторые люди, специализирующиеся на этом роде поведения ».

Определение цели становится планом, а не исполнением

Гамильтон говорит, что потенциальный серьезный недостаток возникает, когда« соотношение энергии, времени и творчества, которое идет на создание цели, опережает (и выходит из скрыть) от фактического управления продуктом.

В одной небольшой производственной компании группа управления решила использовать диаграммы gantt для отслеживания достижения целей. Начав с огромных инвестиций времени в составление карт для всех своих целей, группа управления вскоре отказалась от графика.

Когда они допрошены позже, они подтвердили, что на графике требуется слишком много времени, необходимого для достижения целей. Но у них были потрясающие карты, пока они их поддерживали.

Другим примером этого является то, что организация тратит время и энергию на разработку комплексного бизнес-плана, а затем план находится в ящике. Хотя акт составления плана был важен, последующее наблюдение является критическим. Регулярный обзор и последующие действия делают план вживую и служат.

Слишком много целей не делают ничего приоритетного

В моей работе с небольшими и средними компаниями-производителями я часто нахожу, что люди носят так много шляп, они ошеломлены огромным количеством целей, которые, как ожидается, будут встречаться.

Однажды я помогал в проведении стратегического планирования, в ходе которого люди анализировали и устанавливали приоритеты. Они переместили неприоритетные элементы в список «B» и считали, что они успешно создали «A» список наиболее важных достижимых целей.

Вы можете представить себе мой ужас, когда в конце сеанса старший менеджер посмотрел список целей в списке «B» и сказал: «Все это дает.

Мы должны все это выполнить. «

Люди со слишком многими целями сталкиваются с этими проблемами.

• Они никогда не чувствуют себя так, как будто они выполняют полную задачу.
• Трудно связать их достижение цели с системой вознаграждения и признания, которая признает их достижения.
• Они не знают, что наиболее важно для достижения следующего.
• Они становятся жертвами синдрома «проверить его с списка», в котором они проверяют задачи из своего списка, прежде чем действия будут интегрированы организацией.

Настройка цели - это положительная, мощная, деловая практика, когда она сообщает вашим сотрудникам, куда вы направляетесь. Эффективная постановка целей также показывает, какой успех будет выглядеть во время поездки и по прибытии.

Если вы практикуете плохо, тем не менее, настройка цели может негативно повлиять на вашу организацию во всех описанных способах и многое другое.