Как сделать числовые рейтинги сотрудников Мотивационные

Числовые оценки являются одним из наиболее злоупотребляемых компонентов любой системы измерения и оценки. Они делают людей злыми, разрушают хрупкие рабочие отношения, заставляют одного сотрудника судить другого и создают искусственную, полностью неудобную ситуацию как для человека, так и для человека, чья работа оценивается.

Интересно, как устроены самые числовые рейтинговые системы, почему вы ожидаете чего-то иного, чем их использование.

Если организация принимает необоснованные, недокументированные, неотвеченные, секретные номера и периодически начисляет числовые оценки сотрудникам, ожидайте худшего.

Имеют ли числовые оценки вклад на рабочем месте? Совершенно верно, я считаю, что числовые рейтинги могут мотивировать отличную работу; сделано плохо, числовые оценки подрывают вашу положительную рабочую среду. Можете ли вы использовать свою систему оценки эффективности как часть процесса продвижения культуры организационного совершенства?

Да, на самом деле, по словам Дика Гроте, в «Секреты оценки эффективности: лучшие практики от мастеров » в знаменательном исследовании производительности, проводимом американским Центр повышения производительности и качества (APQC) и Linkage Inc., строгие оценки таланта и потенциала помогают компаниям добиться значительного прогресса в развитии культур производительности.

В Актуальные юридические вопросы оценки производительности , Стэнли Б.

Малос, Д. Д., доктор философии, составляет шесть Основные рекомендации для оценки законности звука . Даже если законность не является вашей проблемой, эти шесть рекомендаций создают основу для того, что делает оценочную рейтинговую систему, для сотрудников или не сотрудников, звуковой и потенциально-мотивационной.

Согласно Малосу, критерии оценки:

1. должны быть объективными, а не субъективными;
2. должны быть связаны с работой или на основе анализа работы;
3. должен основываться на поведении, а не на чертах;
4. должен находиться под контролем ставки;
5. должен относиться к конкретным функциям, а не к глобальным оценкам,
6. должен быть сообщен сотруднику.

Мало цитирует процедурные рекомендации для юридически обоснованных оценок эффективности. Его рекомендации включают: процедуры должны быть стандартизированы для всех людей в рабочей группе; они: «должны уведомлять о недостатках в работе и о возможностях их исправления, должны предоставлять письменные инструкции и обучение для оценщиков, должны требовать тщательной и последовательной документации между оценщиками, которые включают конкретные примеры производительности на основе личных знаний».

Измерение эффективности и числовые рейтинги Системные рекомендации

Следующие десять рекомендаций, примеров и идей помогут вам разработать систему оценки и оценки эффективности, которая является скорее мотивирующей, чем конфронтационной.

• Соблюдайте осторожность при определении того, что вы хотите измерить. Джек Зигон (Jack Zigon), эксперт по управлению и измерению производительности, в Уроки оценки эффективности с тринадцати лет в траншеях , гласит, что «самая сложная часть создания стандартов производительности - это решение о том, какие достижения для измерения». Как только вы решите, мой опыт в том, что люди сосредоточат большую часть своей энергии на тех аспектах своей работы, для которых они считают, что они «получают кредит».
• Разработайте эффективные измерения, которые рассказывают людям, как они себя ведут. В той мере, в какой эти цифры измеряют то, что действительно важно в работе человека, они эффективны при формовании. Не выбирайте результаты для измерения только потому, что им легко назначить числовую цель. Некоторые из наиболее важных результатов любой работы, и особенно, поскольку больше рабочих мест становятся информационными, нелегко измеримы.

  В качестве примера, во время моих консультаций, организации часто предлагают оценить наши успехи в совместной работе по количеству обучающих классов, которые они предложили, и количеству людей, которые посещали учебные занятия. Я всегда возражал, заявляя, что я хотел бы повлиять на их производительность, производительность доставки клиентов и моральный дух сотрудников; эти измерения стоили времени, даже если влияние обучения было труднее изолировать.

• Установите простые, честные критерии, которые говорят людям точно, что они должны делать, чтобы достичь определенного числового рейтинга. Слишком часто организации не могут устанавливать критерии, не зависящие от решения менеджера. Если у них есть критерии, они не могут делиться ими с сотрудниками. Оба они составляют рецепт катастрофы в производительности сотрудников. В то время как организации вряд ли смогут в любое время устранить суждение менеджера в рамках набора критериев, влияние его мнения должно быть сведено к минимуму, когда это возможно.
• В исследовании APQC / Linkage, цитированном ранее, компании, занимающиеся передовым опытом, уделяли значительно больше внимания выявлению и оценке компетенций. Они отличаются от целей тем, что они сформулированы в масштабах всей компании, как правило, исполнительной группой. Они формируют неизменное сообщение о том, что наиболее важно для успеха в вашей организации.

  Гроте обнаружил, что организации, занимающиеся передовой практикой, идентифицировали свои компетенции, а затем «определенные описания мастерства - описательные портреты поведения, которые, вероятно, будут участвовать в освоении этого района. Хотя они гораздо сложнее создавать, описания мастерства дают оценщику сравнивая фактическую деятельность индивидуума, которую она оценивает. Еще лучше, они дают оценку четкой картины того, что ожидает организация.

• Общаться с установленными критериями для людей, которым нужна информация для выполнения эффективно. Если информация плохо переводится на число, сообщите изображение ожидаемых результатов, которое будет ярким и понятным.

В примере из университетского студенческого центра критерии оценки и успеха менеджера включали такие измерения, как следующее. Вы получите наивысшую цифровую оценку, если вы повысите удовлетворенность клиентов на 50 процентов, как измеряется карточками комментариев клиентов; повысить рентабельность магазина закусок на 20 процентов и обеспечить среду чистоты и эффективности, при которой ни одна бумага не мешает пол, столы очищаются и очищаются, как только клиенты уходят, мусор опорожняется до мусора, превышающего контейнеры, и скоро.

Критерии были также установлены и переданы для среднечисленного числового рейтинга и плохой числовой рейтинг в тех же категориях. У этого менеджера не было абсолютно никаких вопросов о том, что ожидалось и как будут оцениваться ожидания. Она была свободна посвящать свои энергии получению самых положительных числовых оценок.

• Получите доступ к сотрудникам при определении критериев и измерений для числовых оценок. Вышеупомянутый менеджер в университетском студенческом центре помог установить числовые рейтинговые критерии, основанные на том, что, по ее мнению, улучшит студенческий опыт ее центра. Она помогла создать картину того, что будет способствовать успеху ее функции. В качестве примера у менеджера отдела общественного питания были разные, но не менее сложные критерии, основанные на потребностях его клиентов.
• Регулярно проверяйте прогресс сотрудника по определенным критериям, целям и компетенциям. Ежеквартально минимально достаточно для обсуждения прогресса сотрудника. Ежемесячно лучше. Ежегодно недостаточно, чтобы влиять на культуру и производительность. В идеале каждый сотрудник знает, как они работают каждый день.
• Избегайте эффекта «рога» или «гало». Если человек соответствует всем установленным критериям в течение двух месяцев, а затем пропускает цель на третий месяц в квартал, отчетный период, учитывайте все три месяца. Слишком много раз, производительность человека оценивается на основе следующего месяца. В то время как вы хотите помочь решить проблему работника и изучить возможности для улучшения, один из следующих месяцев не должен определять производительность человека за этот квартал. Вам нужно будет следить за трендом и обращаться к нему, как только станет очевидной тенденция.
• Сотрудник должен видеть и читать свои оценки эффективности, рейтинги, призывы к суждению и ранее установленные критерии, которые собрались вместе, чтобы сформировать его рейтинги.

Джек Зигон также рекомендует, чтобы сотрудники собирали свои данные обратной связи с производительностью как можно чаще. Это может сэкономить время и энергию менеджера и позволяет сотруднику, который больше всего знаком с его данными, представить его. Это помогает сотруднику взять на себя ответственность за данные и уменьшить несогласие и подозрение в отношении полученных результатов.

Хорошо, критерии эффективности и рейтинги могут способствовать позитивному, мощному мотивирующему опыту для членов организации. Наличие числовых оценок и критериев эффективности в вашей системе управления эффективностью может помочь вам сформулировать культуру, необходимую для успеха в качестве организации.Сотрудники знают, что от них ожидается, и у них мало сюрпризов. Люди знают, к чему работать, и они знают награды и признание, которых они достигнут.

Сколько людей вы знаете, кто встает по утрам и идет на работу, думая: «Ну, я хочу быть работником 3. 0 в масштабе 5 0 сегодня?» Не много. Большинство людей хотят сделать отличную работу и увидеть свой вклад в успех своей организации. Что их останавливает?

Неподготовленные и неясные критерии успеха. Некоммерческая цифровая рейтинговая система, привязанная к неустановленным и необоснованным ожиданиям производительности. Нечастая обратная связь. Окружающая среда «угадайте, как быть великой, потому что мы не собираемся вам рассказывать». Будьте реальными, менеджеры. Мы можем помочь нашим организациям сделать это лучше.