Как менеджеры предотвращают совместную работу команды (без значения)

Это гостевая статья Джейсона Уэстленда, генерального директора ProjectManager. ком.

-

Сотрудничество остается управленческим модным словом момента . Каждый лидер хочет, чтобы их команда сотрудничала, потому что мы все читали, как сотрудничество ведет к инновациям. Но если вы пытаетесь использовать различные стратегии и инструменты сотрудничества, и вы просто не получаете инновации или возврат инвестиций (ROI), на которых вы наложили … ну, что происходит?

Каждый менеджер знает, что лидерство начинается сверху. Поэтому вопрос должен быть задан … Может ли проблема вас ?

В недавнем исследовании, которое я провел с группой LinkedIn моей группы из более чем 300 тыс. Руководителей проектов и менеджеров, я был удивлен, узнав, что только 15% опрошенных сказали, что они используют функции совместной работы своего программного обеспечения .

В другом исследовании Harvard Business Review были исследованы причины, по которым старшие менеджеры не сотрудничают, а еще одна часть HBR исследовала возможность того, что многие люди чувствуют себя перегруженными методами совместной работы, продвигаемыми их организациями.

Может ли быть, что сами руководители проектов, которые могут больше всего выиграть от сотрудничества, сами мешают своим коллегам пожинать плоды сотрудничества?

Сотрудничество, Defined

Прежде чем идти дальше, давайте обсудим, что я подразумеваю под сотрудничеством, особенно в контексте инноваций.

Как основатель софтверной компании, наша команда все больше гибнет в наших методологиях развития.

Agile - это методология для управления ИТ-проектами в совместном, итеративном порядке. Он определяет четкий разрыв с традиционными методами управления проектами сверху вниз для более крупных структурированных проектов, где руководители проектов диктуют ежечасные усилия, и этот план неукоснительно соблюдает свои сроки и требования к доступности.

Компания Agile получила высокую оценку за ее способность продвигать инновации в разработке продуктов, поскольку проектные команды могут быть более адаптированы к изменяющимся условиям рынка и потенциальным разрушителям.

И другие команды начали видеть преимущества гибкого, совместного процесса, особенно когда различные области практики или отделы приглашаются внести свой вклад в общий продукт.

В то время как некоторые люди ссылаются на сотрудничество строго в терминах инструментов , таких как социальные приложения или слабины, которые поощряют многопартийные разговоры или строго в терминах ideation практики , как мозговой штурм или проектные семинары по мышлению, я думаю, что сотрудничество должно быть встроено в качестве культуры в рамках каждой организации, чтобы извлечь выгоду и получить четкую отдачу от инвестиций (ROI).

Говоря об ROI

В соответствии с вышеупомянутым исследованием HBR, изучающим, почему менеджеры не сотрудничают , автор исследования и профессор Гарварда Хайди Гарднер отметили, что существуют четкие финансовые преимущества для сотрудничества, если правильно измеряется.

В ее исследовании основное внимание уделялось профессиональным сервисным организациям, таким как адвокатские конторы и консалтинговые фирмы - организации, где традиционно существует очень конкурентная среда для управления индивидуальными продажами. Тем не менее даже в этих культурах средний доход клиентов вырос на 4 раза, так как все больше групп в фирме сотрудничали для обслуживания клиента.

В других исследованиях были рассмотрены четкие преимущества ROI, чтобы избежать сбоев за счет более эффективных методов совместной работы, которые поддерживают межгрупповые обязательства и взаимодействия.

Задача, по мнению Гарднера и других, заключается в измерении сотрудничества с другими членами команды в рамках ежегодных обзоров , чтобы преимущества сотрудничества ощущались не только на уровне фирмы, но и на индивидуальных стимулах.

Как менеджеры не подчиняются сотрудничеству

Если вы менеджер, у которого уже есть команды, сотрудничающие, вы можете узнать из опыта, что сотрудничество иногда больше отвлекает от основной повседневной работы, тогда как инновации, как представляется, трудно определить количественно.

На самом деле, иногда сотрудничество выглядит ужасно, как игра, а не работа.

Для некоторых менеджеров, видя, что ваша команда разработчиков проводит время, отдыхая в комнате отдыха с менеджерами аккаунтов, может заставить их увидеть красный цвет.

Никто не работает, может быть, потому, что вы не получили записку об этой встрече.

Или, может быть, у вас есть звездные коллаборационисты … Люди, для которых каждый обращается за помощью и отзывами и информацией о своих проектах. Вы можете поощрять людей обращаться к этому человеку неоднократно, не думая о влиянии на вашу звезду. Возможно, она испытывает перегруженность многочисленными просьбами о встрече (по вашему желанию), но отягощена ее собственной рабочей нагрузкой.

Ты видишь, что она очень поздно работает над своими основными задачами и думает, «Мальчик, что Линда действительно посвящена. « То, что вы не видите, - это стрессовая звезда на грани выгорания.

Наконец, возможно, вы продвинули несколько новых инструментов совместной работы, чтобы способствовать большей прозрачности в вашей организации. Это должно быть хорошо для сотрудничества. Тем не менее, вы ежедневно потягиваете кофе и просматриваете болтовню о признаках кошачьих мемов или чрезмерных разговоров о спорте.

Этот виртуальный кулер для воды был обещан выгодным для бизнеса, но похоже, что ничего не происходит, но простаивает. Вы решаете провести собрание компании, чтобы сообщить о своих проблемах. Тем временем вы недовольны командой, которая чувствует, что вы шпионили за ними сверху.

Вскоре все фактическое сотрудничество прекращено, и преобладает культура недоверия.

Итак, как вы поощряете (а не запрещаете) культуру сотрудничества?

К настоящему моменту вы должны быть уверены, что, несмотря на некоторые препятствия для очистки, сотрудничество имеет больше плюсов, чем минусов, при правильном исполнении.Но как вы начинаете поддерживать культуру сотрудничества с вашими командами и вашей организацией, чтобы вы могли получить обещанные преимущества от увеличения рентабельности инвестиций и инноваций?

1. Содействие прозрачной коммуникации

Ваша команда не собирается сотрудничать, если они чувствуют себя неспособными свободно общаться без порицания. Но общение - это больше, чем доступ к инструменту чата. Общение - это улица с двусторонним движением, и настоящий лидер слушает и способствует свободному обмену идеями все время .

Сотрудничество основано на коммуникации, которая ищет информацию от каждого члена вашей команды, от верхней части до нижней и поперек силосов, особенно. Удостоверьтесь, что вы устно и активно поощряете межведомственные коммуникации и открыты для получения (и действия) продукта этих разговоров.

2. Правила настройки (и KPI) для совместной работы

Для совместной работы всем нужен доступ к документам, людям, и им необходимо свободно общаться с людьми во всей организации. Тем не менее, они также должны быть наделены полномочиями и призваны самим найти свои ответы и документы , вместо того, чтобы просить звездных соседей за советом или предоставить им этот документ или тот, как первый курорт.

Кроме того, никто не хочет встречаться с перегрузкой. Для сотрудничества должна быть основная цель с определенными целями и результатами, которые можно измерить.

Сотрудничество требует определенных правил взаимодействия. Речь идет не о открытом сезоне в организации. Но определите структурированные процессы, KPI, которые поддерживают сотрудничество, и инструменты для эффективного взаимодействия с удаленными и глобальными командами, и вы найдете посвященные сеансы сотрудничества по целенаправленным целям с измеримыми результатами.

3. Обеспечить обучение

Недостаточно предоставить инструменты, вы также должны обеспечить обучение в сотрудничестве и использование инструмента, поддерживающего сотрудничество.

Моделируйте виды продуктивной совместной работы, которые вы надеетесь увидеть в своей организации, а затем создайте основу для того, как другие могут реплицировать вашу модель.

4. Build Trust

Сотрудничество требует большого доверия между командами и лидерами. В культурном плане у вас могут быть команды, которые враждебно относятся к другим командам. И когда эти команды дистанционно разбросаны по всему земному шару, создание этого доверия может быть еще более проблематичным, потому что это труднее засвидетельствовать.

Прежде всего, вы должны хвалить своих команд за сотрудничество и вознаграждение, когда они достигают своих целей. Вы можете создавать стимулы, основанные на перекрестном или глобальном взаимодействии с инновационными способами.

Но важно задавать четкие цели, поэтому каждый знает, как они могут измерять свою совместную работу. Это может быть сделано с помощью обзора портфеля или с помощью таких данных, как определенные показатели при удержании клиентов или новые продажи от участия в кросс-командах.

Цель состоит в том, чтобы способствовать созданию атмосферы, в которой успех возможен и поддается измерению благодаря сотрудничеству, и что команды вознаграждаются за совместную работу против одного антуража.

5. У вас есть подходящие онлайн-инструменты.

В последнее время возникла кустарная индустрия онлайн-инструментов, помогающая командам общаться более совместным образом. Вы должны знать об этих приложениях и решать, какие из них будут соответствовать вашим методам совместной работы.

Посмотрите инструменты, которые у вас уже есть, и какие функции совместной работы встроены в эти инструменты. Например, в разработке программного обеспечения для управления проектами, которое я разработал, у нас есть сотрудничество, встроенное в каждый аспект проекта, от уровня задачи вплоть до глобального социального канала, фиксирующего все связанные с проектом беседы.

Команды более продуктивны, когда используют встроенные инструменты в существующих корпоративных приложениях, потому что информация, связанная с этой работой, находится в одном месте. Итак, посмотрите, где у вас есть существующие инструменты.

Но есть также приложения, которые ваша команда, вероятно, использует уже, либо в небольших кластерах, либо во всех командах. Не блокируйте эти инструменты, обнимайте их, интегрируя их в существующие инструменты, чтобы они могли привязываться к глобальной организации.

The Bottom Line:

Это был мой опыт работы в качестве генерального директора глобальной команды, в котором работают совместные методы, когда вы применяете эти основные принципы сотрудничества. Менеджеры должны вкладывать средства и время, чтобы сотрудничество давало преимущества, и убедитесь, что они не те, кто стоит на пути.

-

Об авторе:

Джейсон Уэстленд является генеральным директором ProjectManager. ком. Джейсон основал ProjectManager. com в 2008 году. Он является автором бестселлера «Жизненный цикл управления проектами» и пишет для журнала Computerworld и CIO Magazine.