Что делают менеджеры проекта?

Практически любая статья или книга об управлении проектами имеет собственное определение того, что такое управление проектами. Хотя многие из этих определений были бы достаточными для обеспечения основополагающей идеи управления проектами, Институт управления проектами или PMI определяет управление проектами как «применение знаний, навыков, инструментов и методов для проектной деятельности для удовлетворения требований проекта». <

Это хорошее академическое определение, но что делают менеджеры проектов?

Проще говоря, они управляют проектами. Возможно, это слишком просто, но это то, что они делают. В рамках этических границ они делают все, что необходимо для достижения целей проекта.

PMI определяет проект как «временную групповую деятельность, предназначенную для создания уникального продукта, услуги или результата. «Слово уникальное - ключевая работа в этом определении. Ежедневные задачи не включают проекты. Действия, составляющие проект, больше не будут выполняться после завершения проекта.

Руководители проектов организуют ресурсы, такие как время, деньги и люди, чтобы сделать проекты успешными. Как только один проект будет выполнен, руководители проектов перейдут на другой проект.

Менеджеры проектов

Если задача менеджера проекта заключается в организации ресурсов для успешной реализации проектов, как это происходит?

Менеджеры проектов планируют проекты. Они садятся с спонсорами проекта для определения целей проекта. Они берут эти цели и воплощают их в устав проекта.

Устав проекта - это документ, который формализует начало проекта. В уставе проекта излагаются ожидания высокого уровня проекта, такие как этапы, бюджет и временные рамки. Точные компоненты хартий проектов варьируются в зависимости от организации.

Руководитель проекта и спонсор проекта обсуждают, кого они хотят в команде проекта.

Руководитель проекта и спонсор разрабатывают стратегию о том, как они будут получать этих людей в проекте. Спонсор проекта должен иметь организационную позицию и влияние на руководителей высокого уровня для получения кадровых ресурсов для проекта.

Эти сотрудники не будут официально отчитываться перед менеджером проекта, но они будут нести ответственность перед менеджером проекта за выполнение заданных задач проекта. Это, пожалуй, самое сложное в управлении проектами: у менеджера проекта нет полного управленческого контроля над членами команды проекта. У этих людей есть другие задания и приоритеты вне проекта. Если возникают проблемы с персоналом, руководители проектов пытаются справиться с ними с членом проектной команды, но если эти проблемы сохраняются, менеджеру проекта, возможно, придется обратиться к менеджеру члена команды, чтобы получить разрешение.

Когда руководитель проекта знает свои ресурсы для проекта, руководитель проекта разрабатывает план проекта и структуру разбивки работ или WBS.WBS делит вехи проекта на управляемые куски, которые могут быть назначены одному человеку. Задача не должна быть заполнена только одним человеком, но один человек должен нести ответственность за эту задачу.

Как руководитель проекта разрабатывает WBS, он считает, какие задачи зависят друг от друга. Он последовательно выполняет задачи. Он также рассматривает сильные и слабые стороны и другие обязательства членов проектной группы.

Большая часть работы менеджера проекта - это общение. На этапе планирования руководитель проекта и спонсор находятся в постоянной связи. На стартовой встрече руководитель проекта задает тон для всего проекта. После начала проекта менеджер проекта связывается с членами проектной группы, спонсорами проектов и заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны могут быть как внутри организации, так и вне ее. Менеджер проекта проводит регулярные встречи с командой проекта и по мере необходимости проводит встречи с отдельными членами команды. Менеджер проекта также регулярно встречается с спонсором проекта, чтобы гарантировать, что проект будет осуществляться, как ожидает спонсор проекта.

По мере приближения проекта менеджер проекта должен сообщить, чтобы все было вместе. После закрытия менеджер проекта документирует и передает уроки, извлеченные из проекта.

Государственные организации склонны привлекать руководителей проектов к большим усилиям с компонентами информационных технологий, такими как модернизация основных программ и обновление оборудования. Меньшие проекты в области информационных технологий, скорее всего, будут иметь формальные структуры управления проектами, чем небольшие проекты без технологических последствий. Менеджеры проектов для этих небольших, нетехнических проектов могут быть сотрудниками, которые не имеют обучения управлению проектами и которые, как ожидается, будут путаться в ходе этой работы.

Многие люди попадают в управление проектами из-за того, что их путают. Они происходят из разных родов. Независимо от того, являются ли они сотрудниками полиции, менеджерами по контрактам, специалистами по учебным программам, сотрудниками публичной информации или чем-то еще, они начинаются в качестве экспертов по предмету, которые обладают организационными навыками и завершают работу менеджеров проектов. Как только они получают небольшой опыт и обучение, они находят, что им нравится управлять проектами. Они ищут больше возможностей для управления проектами, обучения для повышения их квалификации и, возможно, сертификации, чтобы дать им больше доверия и возможностей для работы.

Характеристики менеджеров проектов

Среди успешных менеджеров проектов есть несколько характеристик. Благодаря этим чертам руководители проектов успешно продвигаются к достижению целей своих проектов.

Менеджеры проектов должны быть надежными. Чтобы заинтересованные стороны и члены проектной команды доверяли проекту, все будет хорошо, они должны доверять менеджеру проекта. Все идет хорошо или не так хорошо, менеджер проекта должен быть открытым и честным в том, что происходит с проектом. Такая откровенность повышает надежность менеджера проекта.Люди знают, что получат достоверную информацию независимо от того, что происходит в проекте.

Менеджеры проектов, как правило, экстравертированы. Экстраверсия - это хорошее качество для менеджеров проектов, потому что они постоянно общаются. Независимо от общения с спонсором проекта, заинтересованными сторонами или членами команды руководители проектов должны максимально использовать возможности для распространения и сбора информации. Интровертные менеджеры проектов могут быть успешными; однако они должны вынуждать себя покинуть зону комфорта.

Планирование имеет решающее значение для успеха в управлении проектами. Руководители проектов должны быть планировщиками не только для создания хорошего плана, но и для выполнения плана и знать, когда этот план должен измениться. Руководители проектов придерживаются плана, пока он больше не отвечает потребностям проекта. Затем они вносят коррективы «на лету», чтобы обеспечить достижение целей проекта. Они сообщают об изменениях в необходимую аудиторию.

Менеджеры проектов не всегда являются экспертами в вопросах своих проектов. В крупных проектах практически невозможно, чтобы руководитель проекта мог быть экспертом по всем аспектам проекта. Вот почему команды так важны. Для борьбы с отсутствием экспертного знания менеджера проекта руководители проектов должны быть ориентированы на данные. Они должны нажимать на членов своей команды, чтобы дать им поддающиеся проверке данные, чтобы доказать, что проекты продвигаются так, как они должны. Когда критические решения о времени, качестве и масштабах возникают, руководители проектов нуждаются в данных для определения того, что необходимо сделать.

Поскольку руководители проектов нуждаются в данных, они должны быть аналитическими. Они должны уметь преодолевать предвзятость и эмоции, чтобы найти соответствующую информацию и применить ее к процессу принятия решений.

Сертификаты Менеджеры проектов могут зарабатывать

Поскольку управление проектами расцвело в свою собственную дисциплину, стоимость сертификатов увеличилась. Фактически, многие публикации вакансий как в государственном, так и в частном секторах показывают, что работодатели требуют или предпочитают, чтобы новые виды найма были удостоверены. Люди с длинными историями работы в управлении проектами могут не нуждаться в сертификации, но те, кто знаком с этой работой, должны преследовать их. Поскольку все больше людей входят в сферу управления проектами, тем больше людей нужно будет отличить себя как компетентных.

В США наиболее распространенной сертификацией для менеджеров проектов является специалист по управлению проектами или PMP®, предлагаемый PMI. Чтобы получить учетные данные PMP®, менеджер проекта отвечает требованиям к образованию, опыту и обучению. Эти требования могут быть выполнены одним из двух способов. Во-первых, менеджер проекта должен иметь среднюю школу, пятилетний опыт работы с 7, 500 часами управляющих проектов и 35 часов соответствующей подготовки. Во-вторых, менеджер проекта должен иметь степень бакалавра, трехлетний опыт работы с проектами в течение 4, 500 часов и 35 часов соответствующего обучения.

После выполнения этих требований менеджер проекта должен подать заявку с PMI и сдать экзамен. Этот экзамен основан на Управлении по управлению проектами или PMBOK®.

В целом, PMI предлагает девять сертификатов управления проектами. PMP® и легче получить Certified Associate в управлении проектами, или CAPM®, являются двумя основными сертификатами PMI. Их еще семь сертификатов касаются конкретных аспектов управления проектами, таких как бизнес-анализ, планирование и управление рисками, или конкретные методологии управления проектами, такие как Agile и OPM3.

Заработная плата Менеджеры проектов Зарабатывайте

Согласно онлайн-сайту публикации вакансий Действительно, руководители проектов зарабатывают среднюю зарплату в размере 89 000 долларов США по состоянию на сентябрь 2014 года. Как и почти любая работа, которая существует как в государственном, так и в частном секторе, эти которые работают в правительстве, могут рассчитывать заработать немного меньше, чем их коллеги из частного сектора. Правительственная организация, как правило, имеет более выгодные пакеты, чем частные компании.

Менеджеры проектов на ранних этапах своей карьеры делают меньше тех, у кого больше опыта. По мере того, как руководители проектов получают опыт, они могут получать более высокие зарплаты.