Поощрение участия сотрудников помогает людям процветать

Как набирать, сохранять, вознаграждать и мотивировать сотрудников регулярно возглавляет ваш список интересов. Выполнение этих задач является важнейшей стратегической ролью менеджера или специалиста по персоналу. В каком другом качестве вы можете вносить свой вклад в успех своей организации, а не поощрять участие сотрудников и участие сотрудников? Участие сотрудников и участие сотрудников в успехе вашей организации.

В Новые пионеры: мужчины и женщины, которые преображают рабочее место и рынок , Томас Петцингер-младший обсуждают фрагменты мощной революции, которая в настоящее время меняет лицо американского бизнеса. Я бы хотел, чтобы HR-специалисты возглавили их.

Петцингер, давний писатель журнала Wall Street Journal , Front Lines , делает свои выводы из корпоративных исследований компаний в более чем сорока городах в тридцати штатах и Мировой. Я остановлюсь на некоторых из его самых важных выводов. Выделенные рабочие места демонстрируют среду, в которой мотивированные люди предпочитают работать.

Вовлечение сотрудников в жизнь

«Быть ​​хорошим в деловых звонках, чтобы быть хорошим человеком», - заключает Петцингер после изучения поворота компании Rowe Furniture Company. Rowe, которая была очень традиционной производственной компанией, определила необходимость использования мозгов и талантов своих сотрудников.

Шарлин Педроли (Charlene Pedrolie), ее руководитель производства, по-настоящему полагала, что люди, выполняющие работу, должны проектировать, как делается работа.

При помощи и консультациях от значительно сокращенной управленческой команды и инженеров рабочие переработали свою работу. Они перешли из среды, в которой каждый человек обрабатывал часть рабочего процесса, чтобы полностью переквалифицировать производственные ячейки, производя целый продукт.

В течение всего дня, когда они стояли на монтажной позиции, они создавали работу, которая позволяла свободу и движение. Они устранили ранее «смертельно скучные» рабочие места. В то же время поток информации, которую они получили, что позволило им точно знать, как они работают, резко возросло.

Новое чувство личного контроля, по словам Петцингера, «породило культуру инноваций во всех уголках растения … Оно раскрывает творческую силу человеческого взаимодействия.

Это говорит о том, что эффективность является неотъемлемой, что, когда они вдохновлены видением, снабжены правильными инструментами и руководствуются информацией об их эффективности, люди будут опираться на действия друг друга на более эффективный результат, чем любой отдельный мозг мог бы проектировать ».

Нажмите« Сотрудник » Потенциал с участием вовлечения сотрудников

--1 ->

В своих исследованиях Петцингер нашел важные и последовательные темы, касающиеся видения, участия сотрудников, контроля, измерения рабочих процессов, простоты, общения, веселья и энергичности, отличных рабочих инструментов и обучения, а также обязательство. Если вы можете создать их в своей организации, вы сохраните своих преданных, мотивированных сотрудников.

• В книгах HalfPrice Пэт Андерсон, покойный основатель, признал важность наличия не просто большого видения, но и того, что приносит пользу обществу. Люди подпитываются чувством, будто они являются частью чего-то большего, чем они сами. Она также полагала, что повседневное управление заключается в отслеживании информации, не контролирующей людей. Она также поощряла чувство игры на работе, понимая, что это хорошо для бизнеса.

  Команды для вовлечения сотрудников в непрерывное совершенствование

• В Monarch Marking Systems Джерри Шлагель и Стив Шнайдер глубоко уважали умы своих работников. Когда они столкнулись с рабочим местом, на котором люди платили, чтобы не думать, они установили «небольшой набор простых правил», чтобы нарушить этот образ мышления.

  Они требовали, чтобы люди участвовали в командах, которые были созданы специально для улучшения конкретного показателя производительности. Командам разрешалось не более тридцати дней, чтобы сформировать команду, изучить проблему или возможность и реализовать решение. Возможно, немного тяжело начать, успех более 100 команд создал новую культуру в организации.

• Petzinger цитирует Херба Келлехера, основателя и исполнительного председателя правления Southwest Airlines, компании, известной своей прибыльности, своей преданностью людям и веселой и энергичной рабочей средой. «никогда не было контроля, и я никогда этого не хотел», - говорит Келлехер …

  «Если вы создадите среду, в которой действительно участвуют люди, вам не нужен контроль. Они знают, что нужно делать, и они это делают. из источника и добавил еще от Келлера.

  Он продолжил: «Мы не ищем слепого послушания. Мы ищем людей, которые по собственной инициативе хотят делать то, что они делают, потому что считают, что это достойная цель. Я всегда считал, что лучший лидер - лучший сервер. И если вы слуга, по определению вы не контролируете ».

Дополнительные примеры участия сотрудников и привлечения сотрудников

• Владельцы крупных харвестерских компаний осознать, что владельцы франшизы больше всего учатся друг у друга. Другие могут учиться на философии Пита и Лауры Вакман, посвященной обмену знаниями и инновациями.

  Они платят половину стоимости владельца франшизы или поездки сотрудника на любую другую франшизу в стране, чтобы забрать новые идеи. Это возмещение вычитается из сборов за франшизу, поэтому люди, которые больше всего путешествуют по идеям, платят наименьшее количество лицензий.
• Билл Армстронг основал Армстронг Скорая помощь, которая вырос до 300 сотрудников, обслуживающих 350 пациентов в день.Армстронг набрал и сохранил самых опытных и верных фельдшеров, предоставив лучшие инструменты, лучшие транспортные средства и лучшую подготовку в своей отрасли в регионе.

  По словам Петцингера, служащего, используя разные слова, но передавая ту же мысль, «описал награды за работу в Армстронге как принадлежность, самоуважение и самоактуализацию, все в одном». Сотрудники с гордостью работали в Anderson и знали, что, когда они появились в отделении неотложной помощи, сотрудники уважали их опыт.

• Dupont Manager, Ричард Ноулз, когда он возглавлял завод по более активному участию, решил прекратить устанавливать цели для людей, потому что он всегда делал их слишком низкими. Он обнаружил, что, когда люди находят смысл в своей работе, он может рассчитывать на то, что они жертвуют свою «дискреционную энергию».

  Это энергия, энтузиазм и трудолюбие, доступные за пределами минимума, необходимого для работы, когда люди работают в условиях, которые позволяют им находить смысл на работе. Это энергетические организации, которые хотят задействовать, чтобы в полной мере использовать участие сотрудников и участие сотрудников для организационного и личного успеха.

В то время как я сосредоточился на нескольких аспектах творчества Петцингера, Петцингер рассказывает о действиях новаторских пионеров в других областях. Он обсуждает свою преданность обслуживанию клиентов, как в том, чтобы дать клиенту именно то, что они хотят, когда захотят.

В Everyone Middleman он подчеркивает связи и зависимости, которые приводят к тому, что компании-альянсы делают как малый бизнес обслуживать более крупных клиентов. (Подумайте, аутсорсинг HR-функций.) Он указывает, что почти каждый бизнес - это «семейный бизнес», в той или иной степени. Он взволнован тем, что проблемы бизнеса и социальные проблемы смешиваются в этой новой экономике.

Для уникально удовлетворяющего, даже вздымающегося опыта читайте Новые пионеры: мужчины и женщины, которые преображают рабочее место и рынок . Petzinger цитирует компанию после компании, создавая выгодные предприятия, это люди и ориентированные на клиента мечты. Вы не захотите пропустить красивое письмо Питзингера и дальновидное мышление. Вы можете подумать об изменении организаций.

Эти компании описаны успешно, потому что их сотрудники процветают.