Сокращение бизнеса с достоинством

Резюме

• Сокращение или увольнение является токсичным решением. Использование экономно и с сокращением планирования может быть организационным спасателем, но когда увольнения используются неоднократно без продуманной стратегии, сокращение может привести к разрушению эффективности организации. Как вы относитесь к людям действительно важно - к людям, которые уходят, и к остающимся людям.
• Одним из результатов сокращения должно быть сохранение интеллектуального капитала организации.

• Как обращаются с уменьшенными сотрудниками, они напрямую влияют на моральный дух и удерживают уважаемых высокопроизводительных сотрудников, которые не сокращаются.
• Сокращение никогда не должно использоваться в качестве общения с финансовыми центрами или инвесторами в жестком, без излишеств стиле управления нового руководства - затраты на сокращение значительно перевешивают любые выгоды, полученные таким образом.

Введение

Не ошибитесь: сокращение является чрезвычайно сложным. Он налагает все ресурсы управленческой команды, включая деловую хватку и человечность. Никто не ожидает сокращения. Возможно, именно поэтому многие другие высокопоставленные руководители так плохо сокращаются.

Они игнорируют все признаки, указывающие на увольнение, пока не слишком поздно планировать адекватно; то необходимо незамедлительно принять меры для сокращения финансовой утечки избыточного персонала.

Чрезвычайно трудные решения о том, кто должен быть уволен, сколько уведомлений им будет дано, размер выходного пособия, и как далеко компания пойдет, чтобы помочь уволенному сотруднику найти другую задание уделяется меньше адекватного внимания.

Это важнейшие решения, которые в равной мере связаны с будущим организации, как с будущим уволенных сотрудников.

Итак, что происходит? Эти решения передаются в юридический отдел, основной задачей которого является снижение риска судебных разбирательств, а не защита морального духа и интеллектуального капитала организации.

Следовательно, сокращение часто выполняется с оживленной, бесстрастной эффективностью, которая оставляет уволенных сотрудников сердитыми и выжившими сотрудниками, которые чувствуют себя беспомощными и демонизированными.

Беспомощность - враг высоких достижений. Он создает рабочую среду изъятия, принятия решений, не имеющих отношения к риску, жестокого морального духа и чрезмерного обвинения. Все это усугубляет организацию, которая отчаянно нуждается в преуспевании.

Предотвращение ошибок при сокращении

Неэффективные методы сокращения численности. Сокращение злоупотреблений, таких как те, которые следуют, являются общими; они также неэффективны и очень опасны.

Разрешение юридических проблем для разработки увольнения

Большинство корпоративных юристов посоветуют увольнять сотрудников на последней, нанятой, с первого взгляда на всех отделах.Например, метод сокращения, который наиболее четко защищен в суде, заключается в том, чтобы уволить 10% сотрудников во всех отделах только на основе служебных обязанностей. Таким образом, ни один сотрудник не может утверждать, что он был уволен по дискриминационным причинам.

Кроме того, адвокаты советуют не высказывать ничего, кроме того, что абсолютно необходимо либо уходящим сотрудникам, либо оставшимся в живых. Эта осторожность призвана защитить компанию от любых подразумеваемых или явных обещаний, которые не сохраняются.

Строго говоря о том, что говорится об увольнениях, компания защищает себя от словесных промахов менеджерами, которые сами подчеркивают необходимость выпуска ценных сотрудников.

Этот подход может преуспеть с юридической точки зрения, но не обязательно из-за большей и более важной заботы об организационном здоровье. Во-первых, увольнение сотрудников на равные проценты в разных отделах является нерациональным. Как может быть, что учет может справиться с той же пропорцией меньшего числа сотрудников, что и человеческие ресурсы?

Может ли быть, что один отдел может быть экстернализирован, а другой оставлен нетронутым? Решение о том, сколько сотрудников увольняется из каждого отдела, должно основываться на анализе потребностей бизнеса, а не на произвольной статистике.

Концепция увольнения сотрудников строго по принципу старшинства также иррациональна.

Выбор сотрудников для увольнения должен основываться на перераспределении работы, а не на дату найма отдельного сотрудника. Иногда у сотрудника 18 месяцев есть навык гораздо более ценный, чем тот, у кого есть 18-летний стаж.

Дайте как можно меньше уведомления

Из-за страха и вины многие руководители предпочитают давать сотрудникам как можно меньше предупреждений о предстоящем увольнении или сокращении. Руководители опасаются, что, если сотрудники заранее узнают свою судьбу, они могут стать деморализованными и непродуктивными - они могут даже саботировать бизнес. Однако нет документально подтвержденных доказательств того, что предварительное уведомление об увольнении увеличивает частоту саботажа сотрудников.

Отсутствие предварительного уведомления о сокращении, однако, значительно увеличивает недоверие к управлению среди выживших работников. Доверие основано на взаимном уважении. Когда сотрудники узнают, что было заваривать без их ведома или ввода (и они будут, когда первый человек отпущен), они видят вопиющее неуважение к их целостности, разрушая доверие.

Не предоставляя сотрудникам информацию, которая может быть чрезвычайно полезной для них при планировании их собственной жизни, руководство инициирует цикл недоверия и беспомощности, который может быть очень разрушительным и требует много лет для исправления.

После этого действовать так, как будто ничего не произошло

Многие менеджеры считают, что после увольнения, чем меньше говорится об этом, тем лучше. Если повезет, все будут просто забывать и двигаться дальше. Зачем сохранять прошлое в живых? Реальность такова, что оставшиеся в живых сотрудники расскажут о том, что произошло, или нет или нет.

Чем больше компания пытается подавить эти дискуссии и действовать так, как будто ничего не случилось, тем более подрывной становится дискуссия.Оставшиеся сотрудники будут действовать как следствие того, что произошло независимо от того, делает ли это руководство.

Восстановление от увольнения сильно ускорилось, если руководителям и сотрудникам разрешено свободно говорить о том, что произошло. Фактически, это может стать отличной возможностью для команды выживших сотрудников объединиться и возобновить связи.

Когда руководство отказывается признать то, что действительно имело место, оно выглядит решительно бессердечным, питая чувство беспомощности сотрудников. Если руководство не будет говорить об этом даже после того, что еще скрывается?

«Чтобы эффективно снизить эффективность, вы должны иметь сочувствие людям, которые теряют работу». (Перси Барневик)

Эффективное сокращение

Когда вы сталкиваетесь с организацией, которая не работает с оптимальной эффективностью и думает, что требуется увольнение, необходимо иметь в виду несколько ключевых принципов. Наблюдение этих принципов не позволит полностью устранить опасности сокращения, но они помогут избежать общих ошибок плохо спланированного увольнения.

Является ли проблема слишком много людей или слишком мало прибыли?

Критический первый вопрос, который нужно задать перед любым увольнением: необходимо ли это увольнение из-за слишком большого количества сотрудников или слишком мало прибыли? Если это слишком мало прибыли, это первый предупреждающий знак, что ваша компания не готова к увольнению.

Использование увольнения исключительно в качестве меры по сокращению расходов совершенно глупо: выбросить ценный талант и организационное обучение демпинговыми сотрудниками только ухудшает ситуацию. Когда ваш бизнес не имеет дохода, уничтожение интеллектуального капитала и, таким образом, снижение эффективности оставшихся ресурсов, а также потенциал для будущего роста - не решение.

Если в ответе слишком много сотрудников, то вы начали процесс хорошо продуманной стратегии изменений. Чтобы законно определить, есть ли у вас слишком много сотрудников, посмотрите на бизнес-план организации, а не на голову. Какие продукты и услуги вы будете предлагать? Какой из этих продуктов и услуг, вероятно, будет прибыльным?

Какой талант вам нужен для запуска новой организации? Эти вопросы помогут вам планировать будущее после увольнения. Эти проблемы позволят быстро обойтись от неизбежно негативных последствий сокращения до положительного роста стоимости и эффективности.

Как будет выглядеть Post-Layoff Company?

Наличие четкого, четко определенного видения компании обязательно перед выполнением увольнения. Руководство должно знать, чего он хочет достичь, когда основное внимание будет уделяться новой организации, и какие сотрудники понадобятся.

Не будучи направленным в соответствии с четким видением будущего, новая организация, вероятно, перенесет некоторые из тех же проблем, из-за которых первоначально возникла необходимость увольнения. К сожалению, многие руководители недооценивают импульс старой организации, чтобы воссоздать те же проблемы заново.

Если не будет четко определенного, общего видения новой компании среди всей управленческой команды, прошлое, скорее всего, саботирует будущее и создаст цикл повторных увольнений с небольшим улучшением организационной эффективности.

Всегда уважать достоинство людей

Методы, используемые во многих плохо выполненных увольнениях, относятся к таким работникам, как дети. Информация удерживается и убирается. Нарушается контроль менеджеров над сотрудниками. Представители людских ресурсов спешат с одной встречи с тишиной на другую.

Как менеджмент относится к уволенным сотрудникам, так это то, как он относится к остальным сотрудникам, - все, что вы делаете в увольнении, выполняется на арене, причем все наблюдают. Как уволенные сотрудники лечатся, так это то, как выжившие сотрудники предполагают, что с ними можно лечиться.

Почему это имеет значение? Потому что успешное планирование новой организации будет способствовать ее совершенствованию и улучшению ее результатов. Вы должны сохранить этот исключительный талант, который также является наиболее доступным для других организаций.

Когда они видят, что компания плохо относится к уволенным сотрудникам, они начнут искать лучшее место для работы, опасаясь, что их головы будут рядом с рулонами.

Уважать закон

Хотя важно не разрешать юридическому отделу разрабатывать увольнение, тем не менее важно, чтобы вы уважали законы о занятости. В разных странах такие законы включают права, связанные с гражданскими правами, дискриминацией по возрасту, инвалидностью, корректировкой и переподготовкой. Эти законы важны и должны уважаться за то, что они намереваются, а также за то, что они предписывают, или запрещают.

Если вы планировали увольнение в соответствии с деловыми потребностями, а не на уровне головы или стаже, вам не должно быть никаких проблем с соблюдением закона. Вы почти всегда окажетесь в правовых проблемах, когда вы основываете свое увольнение на других факторах, помимо бизнес-потребностей.

Мини-шкафы: хорошие примеры

Во время слияния финансовой корпорации BB & T и Southern National Corporation избыточные позиции были устранены путем стратегического использования замораживания найма.

Hewlett-Packard реализовала так называемую двухнедельную программу, в которой всем сотрудникам было предложено взять один день без оплаты каждые две недели, пока бизнес-доход не увеличился.

Mini-case: Bad Example

В середине 1990-х годов Scott Paper провела увольнение 10 500 сотрудников. В последующие годы Скотт не смог представить какие-либо новые продукты и увидел резкое снижение прибыльности, пока он не был в конечном итоге выкуплен конкурентом Кимберли-Кларком.

Выполнение этой задачи

Успешное сокращение занимает огромную сложность. Следующие идеи могут помочь сосредоточить мышление для тех, кто рассматривает такой шаг.

• Относитесь ко всем сотрудникам с уважением. Общайтесь слишком много, а не скрывайте информацию.
• Исследование применяет законы и придерживается духа законодательства.
• После этого дайте сотрудникам психологическое пространство принять и обсудить, что произошло.

Заключение

При планировании увольнения необходимо учитывать два важных фактора: уважать достоинство сотрудников и бизнес-планирование. Никто, из почтовой комнаты в комнату заседаний совета директоров, не имеет права на сокращение; но когда потребность в сокращении штата неизбежна, увольнение может быть выполнено таким образом, чтобы проблема была устранена, и организация преуспела.

** Алан Даунс - психолог-консультант и консультант, который специализируется на стратегическом планировании людских ресурсов и помогает руководителям бизнеса максимально использовать свой потенциал. Он создал несколько книг, в том числе Корпоративные казни AMACOM (1995), широко известную публикацию о сокращении, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998) и The Fearless Executive (AMACOM 2000).

Даунс широко используется для интервью газетами, телевидением и радиопередачами. Он также написал вопросы управления для многочисленных национальных газет и торговых публикаций, в том числе Обзор управления и через совет .