Контролируемый Versus Uncontrollable Expenses

В вашем розничном магазине есть два основных вида расходов: контролируемые и неконтролируемые. Знание того, как эффективно управлять каждым, является ключом к прибыльности в вашем розничном магазине.

Контролируемые расходы - это те, которые могут корректироваться или «влиять» на кого-то. Это расходы, которые могут быть увеличены или уменьшены в соответствии с бизнес-решением розничного продавца. Например, выключая свет ночью, можно контролировать расходы на электроэнергию.

Если менеджер закрывающего магазина забывает, стоимость увеличивается. Если он помнит, тогда стоимость остается. Таким образом, действие этого человека может «контролировать» эту стоимость.

Я консультировался с продавцом домашних продуктов, который поставил кондиционер, чтобы сделать более комфортную среду для покупок. Мы хотели убедиться, что мы сохранили это здорово, но не слишком здорово. Удивительно, сколько разницы на электрическом счете будет иметь 1 градус температуры. Мы провели некоторое время, экспериментируя с различными настройками температуры и прислушиваясь к отзывам клиентов, прежде чем опираться на официальную политику.

Неконтролируемые расходы, с другой стороны, это те, на которые не может повлиять кто-то во время нормального ритма бизнеса. Аренда - отличный пример этого. Вы проводите переговоры об арендных расходах в начале аренды, но за пять лет вы можете изменить его. Правда, вы всегда можете вернуться и пересмотреть свой лизинг, чтобы получить более выгодный курс, но для этого требуются действия и одобрение многих людей, а не только менеджера магазина.

Итак, это не простое деловое решение, как controllable.

Есть много инструментов, которые вы можете использовать в своем магазине, чтобы помочь вам контролировать расходы. Например, используя открытый для покупки процесс, контролируя розничные уценки, устанавливая цену своего продукта для рынка, контролируя скидки для друзей и семьи, хорошее руководство по политике магазина, описывающее настройки освещения и температуры и многие другие.

Даже что-то простое, как замена старых лампочек с более новыми более эффективными моделями, может помочь контролировать расходы.

Когда розничный магазин попадает в беду финансово, часто случается, что владельцы пытаются «сократить» свой путь к прибыльности. Другими словами, они пытаются сократить расходы или контролировать затраты как способ получения прибыли. Проблема заключается в том, что самые большие расходы обычно не контролируются (рента, зарплата), поэтому затраты, которые сокращаются (сокращают часы работы или выгоды), напрямую влияют на опыт клиентов, создавая цикл снижения. Помните, что дело не в P & L (заявление о прибылях и убытках) в конце месяца; это денежный поток, который у вас есть в течение месяца.

Розничная торговля - это бизнес управления денежными потоками. Вы должны стать экспертом в управлении денежным потоком. Это достигается путем балансирования вашего подхода к расходам. Во-первых, убедитесь, что вы можете использовать денежные средства для своего бизнеса. Даже (не маркированные) неконтролируемые расходы можно манипулировать, как контролируемые расходы для удовлетворения денежных потоков. Примером этого может быть просьба арендодателю предоставить дополнительные 14 дней для оплаты аренды или ваших продавцов за дополнительные 30 дней знакомств на ваши покупки.

Один из лучших способов контролировать расходы - это стимулы.

Если у ваших сотрудников есть стимул контролировать расходы, они помогут вам. Если нет, то вы сами. Помните старую поговорку, то, что получает вознаграждение, повторяется . Внесите контроль за расходами в план вознаграждения каждого розничного менеджера. Приведите стимулы для других сотрудников к идеям снижения издержек. Сотрудники передней линии часто видят то, что менеджер магазина не делает, и могут предоставить идею, которая может спасти тысячи.

Ключом к стимулам является размер стимула. Подарочную карту в размере 10 долларов для Starbucks недостаточно, чтобы побудить ваших сотрудников к мотивированию. Сделайте вознаграждение соответствующим сбережениям. Другими словами, если идея экономит вам 5 тыс. Долларов в год, то дайте сотруднику 500 долларов США. Никогда не давайте такой же стимул для каждой идеи. Сотрудники поймают, и это уже не стимул. Стимулы используются для управления поведением.

Если я сэкономлю вам 5 долларов, а вы дадите мне 50 долларов, это действительно оскорбление. В конце концов, вы можете себе это позволить!