Сотрудник Участие в управлении изменениями

Однажды мудрый человек сказал мне, что я никогда не смогу рассчитывать на стопроцентную поддержку от любого человека, который лично не участвовал в разработке изменений, которые повлияли на его работу. Мудрый человек был прав, и я очень рад, что знал его в начале моей карьеры.

Люди не возражают против изменения, когда они привыкают к идее, и имели возможность влиять на направление изменений.

Даже спрашивая мнение сотрудника, а затем, выбирая другое направление, значительно лучше, чем никогда не давать работнику голоса в изменении вообще.

Создание рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют, что у них есть сила инициировать изменения, также положительно и дань уважения вашей культуре работы. Но чаще сотрудники сталкиваются с изменениями, которые другие инициируют.

В этих случаях изменяются то, что делают сотрудники. Отсутствие голоса при изменении, которое повлияет на их работу или рабочий процесс, касается ваших взрослых сотрудников, таких как дети. Они возмущаются им, и вы создали что-то для них, чтобы оттолкнуть назад - никогда не бывает хорошей ситуации, когда вам нужно, чтобы ваши сотрудники менялись.

При любых изменениях, особенно связанных с полной организацией, невозможно вовлечь каждого сотрудника в каждое решение. Респонденты к моим вопросам управления изменениями на протяжении многих лет предполагают, однако, что, когда изменения происходят, организация ушла с пути, чтобы использовать участие сотрудников.

Участие сотрудников - это различие между грустными и несчастными ногами-драггерами и занятыми, возбужденными сотрудниками, которым доверяли, чтобы дать им свой вклад. Вы действительно не хотите создавать первое, когда вам нужно, чтобы изменения произошли на вашем рабочем месте.

Вовлечение сотрудников для эффективного управления изменениями

Это те шаги, которые вы хотите выполнить, когда вы привлекаете своих сотрудников, чтобы помочь внести изменения.

• Создайте план по вовлечению как можно большего числа людей, как можно раньше, в процесс изменений. Вам нужно сделать этот план с командой по смене, с вашими старшими менеджерами, кто будет руководить сбором изменений. Эта старшая или управленческая команда играет решающую роль в построении и развитии поддержки перемен.
• Привлечь всех заинтересованных сторон, владельцев процессов и сотрудников, которые будут ощущать влияние изменений, насколько это возможно, на обучение, планирование, принятие решений и реализацию изменений. Часто в управлении изменениями небольшая группа сотрудников изучает важную информацию об управлении изменениями и изменениями.
  Если они не смогут поделиться информацией с остальными сотрудниками, оставшимся сотрудникам не удастся догнать кривую обучения.Это важный момент в управлении изменениями. Вы не можете оставить сотрудников.
  Если небольшая группа делает планы управления изменениями, работникам, затронутым решениями, не потребуется время для анализа, размышлений и адаптации к новым идеям. Если вы оставите сотрудников позади, на любом этапе процесса, вы откроете дверь в процессе управления изменениями, за непонимание, сопротивление и боль.
• Даже если сотрудники не могут повлиять на общее решение об изменении, вовлечь каждого сотрудника в осмысленные решения об их работе и их работе. Один из эффективных способов сделать это - на уровне ведомств.
  Когда изменения происходят, обратитесь к своей команде, а затем к каждому сотруднику по отдельности. Ваша цель в том, чтобы эти разговоры позволяли каждому сотруднику участвовать в определении влияния решений на их работу.
• Создавайте системы измерения в процессе изменений, которые сообщают людям, когда они преуспевают или терпят неудачу. Обеспечить последствия в любом случае. Сотрудники, которые позитивно работают с изменением, нуждаются в наградах и признании.
  После предоставления некоторому времени для прохождения сотрудниками через предсказуемые этапы изменения необходимы негативные последствия для отказа от изменений. Вы не можете позволить nay-sayers продолжать свой отрицательный путь навсегда; они подрывают вашу организацию времени, энергии и внимания, и в конечном итоге влияют на моральный дух позитивных людей.
  Ключ должен знать, во время вашего процесса управления изменениями, когда сказать, достаточно. Большинство организаций ждут слишком долго, и у сотрудников есть мощная возможность нанести ущерб всем вашим надеждам и мечтам.

Помогите сотрудникам почувствовать, что они вовлечены в процесс управления изменениями, который больше, чем они сами, приняв эти меры, чтобы эффективно вовлечь сотрудников в внесение необходимых изменений.

Я гарантирую, что, когда прогресс изменений будет измерен, вы будете счастливы, что сделали.