8 Советов по успешному началу работы с вашей новой командой

Ваша акция, чтобы возглавить новую команду или функцию, одновременно захватывает и немного нервничает. Отличная новость заключается в том, что ваш босс верит в ваши способности и делает ставку на то, что вы являетесь подходящим человеком для работы. Часть бабочек в желудке исходит от вас, зная, что у вас есть целый набор проблем, в том числе, чтобы стать надежным лидером в глазах членов вашей команды.

Вот 8 идей, которые помогут облегчить ваше беспокойство и поддержать ваши первые усилия с вашей новой командой.

8 советов, которые помогут вам начать работу с новой командой:

1. Сделайте домашнее задание раньше даты начала. Проведите время, когда ваш менеджер просмотрит ее мнение о ожиданиях и потребностях вашей команды. Спросите:

• Как эта команда соответствует общей стратегии и ключевым целям фирмы?
• Как оценивается производительность команды? (И что говорят последние оценки / оценки о том, как команда выполнила?)
• Где сильные стороны группы?
• Каковы воспринимаемые недостатки?
• Каковы ожидания вашего менеджера для вас в этой новой роли?
• Каковы три наиболее важные вещи, которые вы можете сделать, чтобы поддержать повестку вашего менеджера в течение первого квартала?
• Насколько глубока талант команды? Где пробелы?

2. Включите сверстников через функции . После того, как ваша реклама будет опубликована, сделайте домашнее задание и запросите информацию у своих новых коллег по всей организации.

Попросите их взглянуть на производительность, сильные стороны и пробелы в вашей команде. Сосредоточьтесь на точках взаимодействия между группами и попросите их определить сильные стороны и области для улучшения. Делайте отличные заметки и стремитесь определить возможности для ранних побед. Важно иметь своих сверстников на вашей стороне.

3. Сделайте свою первую командную встречу о них, а не вы . Слишком часто новые менеджеры вступают в роль и вызывают плохое первое впечатление за счет поэтапного или тошнотворного обмана своего собственного опыта и достижений. Сопротивляйтесь стремлению сделать себя координационным центром и после краткого введения задайте вопросы, призванные помочь вам лучше понять культуру команды.

• Чем вы гордитесь тем, что эта группа особенно хорошо работает?
• Каковы были основные достижения за последний год?
• Каковы текущие цели команды?
• Какими действиями вы хотели бы заниматься, чтобы не найти время?

4. Запросите член команды в своей новой роли . Это требует немного смелости, но полученные отзывы будут много говорить о ситуации и потребностях вашей команды. Спросите: «В конце моего пребывания в качестве менеджера этой группы, что вы скажете, что я сделал?« Это хороший вопрос, который поможет членам вашей группы сосредоточиться на выявлении потребностей в области развития и организации. Слушайте и делайте заметки без комментариев или суждений. Я тренировал несколько менеджеров в процессе запроса этого материала, а затем писал и публиковал свою Хартию лидерства, изложив свою приверженность служению команде.

5. Соблюдайте индивидуальные встречи с каждым членом команды и предварительно публикуйте эту простую повестку дня, изложив всего 3 вопроса:

• Что работает?
• Что нет?
• Что мне нужно, чтобы помочь вам добиться успеха на вашей работе?

В идеале, проводите встречи лицом к лицу, однако телефон или видеоконференция отлично подходят для ваших удаленных коллег. Делайте заметки, старайтесь идентифицировать и предлагать немедленную помощь в тактических проблемах, таких как «У меня нет достаточно мощного компьютера для эффективной работы. «

Обязательно свертывать идеи и предложения и делиться данными со всей группой. (Не забудьте обеспечить анонимность.) Эти встречи дают прекрасные возможности услышать и узнать членов команды и узнать их идеи, интересы и потребности. Они также предлагают вам и групповые идеи о возможностях сотрудничества в целях скорейшего совершенствования и необходимых изменений.

6. Установите свои рабочие и коммуникационные протоколы. В рамках вашей ранней оценки проверьте наличие регулярных встреч по статусу или операциям. Если есть регулярные, своевременные запланированные сеансы, подумайте о том, чтобы сидеть и слушать. Если предыдущий менеджер провел эти сеансы, поверните руководство собрания между членами команды. После того, как вы почувствуете эффективность работы, вы можете внести коррективы. Если команда не находится в кризисе, ничего не получится, сразу же утверждая свою собственную повестку дня. Конечно, если нет регулярной рутины, у вас есть широкие возможности для создания. Попросите членов вашей команды внести свой вклад.

Что касается вашего протокола связи, пусть ваши члены команды знают, как связаться с вами. Помогите им понять желаемый уровень участия. Развивайте чувство своих коммуникационных потребностей - некоторые люди предпочитают ежедневное или частые взаимодействия, а другие предпочитают общаться с их менеджером нечасто или когда требуется руководство. Будьте гибкими и адаптируйтесь к их потребностям.

7. Работа с членами команды для обновления групповых и индивидуальных целей в течение первых 30-45 дней. Если команда находится в ситуации кризиса или обхода, ускорьте это расписание.

8. Не указывайте предыдущие групповые практики или предыдущий менеджер . Хотя соблазнительно задумываться о том, был ли кто-то с мозгом дома, это всегда отличная форма, чтобы не критиковать прежний режим.

Нижняя строка для сейчас:

Точка времени, когда вы берете на себя ответственность за новую команду, должна быть периодом, богатым построением отношений и совместной работой. Сопротивляйтесь стремлению утверждать, что вы «новый шериф в городе», и используйте вопросы, чтобы получить контекст талантов, операций и возможностей.Вам нужна помощь вашей команды, чтобы добиться успеха, и правильный путь для начала - это сделать всех членов вашей команды важной частью процесса. У вас будет достаточно времени для внесения изменений, поскольку вы получаете контекст и надежность. В начале это хорошая практика наблюдать и спрашивать, но не судить.