Как сделать максимум ваших встреч «один на один»

Если вы менеджер, вы, вероятно, уже знаете, что вы должны проводить встречи один на один с каждым из ваших сотрудников. Это очевидно. Но что же вы должны делать на этих встречах? Как вы убедитесь, что они продуктивны и полезны, вместо того, чтобы рассчитывать только на еще одну галочку в вашем списке управления?

Вот семь способов максимально использовать ваши индивидуальные встречи с сотрудниками.

1. Достижение цели

Помимо регулярных встреч один на один, вы должны иметь годовые показатели эффективности. Планирование развития производительности - это не только успехи и неудачи прошлого года; это определение целей и задач на этот год. Вы будете ссылаться на эти цели в течение года.

Каждый раз, когда вы встречаетесь со своими сотрудниками, вы будете смотреть на эти цели и посмотреть, как они продвигаются к их достижению. Ваши сотрудники всегда будут знать, что от них ожидается, и вы всегда будете знать, где они стоят относительно необходимого прогресса.

2. Изменить цели

Это может показаться противоположным вышеизложенному, но цели, которые были установлены в декабре, не всегда имеют смысл в июле. Компании реорганизуются, клиенты покидают вашу организацию, и к ним присоединяются новые клиенты. Сотрудники увольняются, а замены нанимаются. Проекты убиты, добавлены новые проекты. Другими словами, не стесняйтесь вносить изменения в первоначальные планы.

Когда вы садитесь с сотрудниками и смотрите на цели, а одна цель не имеет смысла, выбросьте ее. Нет вины. Избавьтесь от него и добавьте новый, если это необходимо. Теперь, если цель больше не имеет смысла, потому что ваш сотрудник достиг цели, затем поздравляйте ее и снимайте с нее.

3. Спросите о Needed Support

Встреча на одном совещании - идеальное время, чтобы спросить сотрудника, где ей нужна помощь.

Для сложного проекта может потребоваться больше рабочей силы. Возможно, она работает с коллегой, который является хулиганом и рывком. Она только что узнала, что она беременна, и ей потребуется время для назначения врача. Но, осторожно протрите - не спрашивайте о потребностях, если вы проигнорируете их, как только они будут идентифицированы.

Не обращайтесь за помощью в качестве признака того, что ваш сотрудник неспособен выполнять свою работу. Каждый нуждается в помощи, и лучше, чтобы вы создали открытую, поддерживающую среду, а не ждали, пока не случится катастрофа, которую вам придется потратить на выходные.

4. Планирование карьеры

В то время как ваше внимание сосредоточено на выполнении работы сегодня, ваши сотрудники обеспокоены их будущим. Хотя это не является предметом внимания каждого на одном собрании, планирование карьеры является важной частью регулярных встреч. Это для вашей выгоды, а также для выгоды вашего сотрудника.

Вы хотите знать, куда она хочет пойти, и вы захотите помочь ей на этом пути. Зачем? Потому что лучшее, что вы можете сделать для своей компании, - это помочь сохранить лучших сотрудников. Это включает карьерный рост - очень немногие люди хотят оставаться на одной и той же работе навсегда.

Итак, расскажите о том, что должен делать ваш сотрудник, и научитесь зарабатывать рекламу или готовитесь к переходу на другой тип работы.

5. Хвалите

Каждый хочет услышать, когда они удастся. В то время как лучшее время, чтобы похвалить сотрудника в данный момент («Эй, отличная презентация!» Или «Я просто видел, как вы справляетесь с этим неприятным клиентом отлично. Удивительная работа!»), Менеджеры не везде повсюду.

Убедитесь, что вы хвалите своих сотрудников за их достижения. Держите глаза и уши открытыми для сообщений о хорошей работе. Если другой человек говорит: «Эй, Джейн вчера сделала замечательную работу», запишите ее и поднимите с собой по одному на один. (Это также отличная документация для корректировки заработной платы на основе производительности.)

6. Корректировка

Наряду с похвалой, исправления должны произойти. Как и похвала, большая часть этой обратной связи более эффективна, когда она дается в данный момент - если это необходимо. Если ситуация не является безотлагательной и опасной, вам необходимо внести исправления в частном порядке.

(Это нормально, чтобы кричать на сотрудника, чтобы огнетушитель выпустил кассу, но не стоит кричать на сотрудника перед клиентами и другими сотрудниками, потому что ее денежный ящик был коротким.) > Встречи «один на один» - это время, чтобы сесть и предложить исправления и советы.

Исправления, которые вы предлагаете, могут варьироваться от придирчивых требований («у нас есть стандарт использования Times New Roman для отчетов, пожалуйста, измените ваши отчеты»), к личностным чертам, которые вызывают проблемы («Я заметил, что вы критикуете ваши коллеги.Если у вас есть проблемы с коллегой, пожалуйста, принесите их мне, и я обработаю их. Ваша задача - делать X, Y и Z. Не заботьтесь о работе Джейн.)

Критика всегда должна быть скорее, чем предоставление наказания - по крайней мере в начале. Никакой менеджер не должен ожидать совершенства. Однако есть некоторые действия, которые могут потребовать «наказания». «Если сотрудник хронически опаздывает, вам может потребоваться создать план улучшения производительности. Если работник издевается над другими работниками, вам может потребоваться написать в своем персональном файле и сопровождать это дисциплинарное вмешательство с интенсивным консультированием.

Регулярные одноразовые позволяют вам идти в ногу с этими ситуациями, поэтому ничто не выходит из-под контроля. Например, у вас никогда не будет хулигана на рабочем месте, потому что вы исправили проблемы при их первом знаке, и если исправления не сработают, вы документируете сильное дело о прекращении работы.

7. Новые присвоения

Пока вы не ожидаете встречи один на один, чтобы назначить новую задачу или цель сотрудника, часто бывает лучше обсудить новый проект. Это дает вам время, чтобы представить весь проект и для вашего сотрудника задавать вопросы, чтобы, когда она покидает свой офис, она готова к работе.

Она также может вызывать проблемы и идеи, которые могут сделать проект более плавным. Ей также необходимо понять количество полномочий и автономии, которые она может использовать при принятии решений. Наконец, работник должен создать с вами критический путь, который указывает время, когда вам понадобятся отзывы о ее успехе во время вашей встречи на одном собрании.

Как часто вы должны проводить встречу «один на один»?

Ни один ответ не охватывает все непредвиденные ситуации. Это зависит от того, сколько у вас сотрудников, какой вид работы вы делаете, сколько нужна поддержка вашим сотрудникам и график работы. Иногда, 15 минут один-на-один раз, один раз в месяц, является достаточным, чтобы сохранить все.

Иногда вам может понадобиться час в неделю, чтобы выполнить семь целей, описанных выше. Если вы новичок в встречах «один на один», начинайте с каждой другой недели полчаса и при необходимости корректируйте или уменьшайте. Вам не нужно планировать одинаковое количество времени для каждого сотрудника, хотя вы хотите убедиться, что вы не одобряете одного сотрудника над другим.

Когда вы привыкните к регулярным встречам с вашими прямыми отчетами, вы обнаружите, что ваш отдел работает более плавно. Ваши сотрудники будут знать, что им нужно делать, и вы узнаете, что вам нужно сделать, чтобы помочь им.

И, если вы еще не держите их, назначьте встречу один на один с вашим боссом. Вы выиграете от этого времени с вашим боссом, точно так же, как ваши сотрудники выиграют от времени, которое они проводят с вами наедине.