Совместное управление проектами: что вы верите?

Мы слышим много шума о совместном управлении проектами, тем более, что Millennials становятся все более важным сегментом рабочей силы.

Совместное управление проектами - это то, где командный и управленческий метод управления отклоняется, и команда работает вместе для решения проблем проекта. Команда принимает участие в каждом этапе проектного процесса от планирования до контроля и коммуникации.

Управление проектом не является ответственностью руководителя проекта. Вместо этого каждый берет на себя ответственность за то, чтобы помочь всей команде выполнить свои задачи, поскольку проект продвигается вперед для достижения своих целей.

Короче говоря, совместное управление проектами - это совместная работа над проектами для всех.

Время от времени происходит откат от совместного управления проектами, поэтому давайте рассмотрим наиболее распространенные мифы о предмете.

Миф 1: совместное управление проектами получает власть от менеджера проекта

В этом утверждении есть определенная правда, но, на наш взгляд, демократизация управления проектами действительно выгодна для вклада работы человека, общей производительности команды и в конечном счете, организации. Объясняя, что члены проектной группы больше заинтересованы в проекте, аргумент заключается в том, что руководитель проекта может потерять контроль над направлением проекта. Вместо того, чтобы команда отвечала менеджеру проекта, руководитель проекта отвечает команде.

С нашей точки зрения, демократизация управления проектами является как положительной, так и постоянной. Предоставление отдельным лицам возможности работать вместе с меньшим микроуправлением может дать положительные результаты, если руководитель проекта отслеживает прогресс и знает о возникающих проблемах проекта, прежде чем они приведут к эскалации.

Сотрудничество должно заключаться в том, чтобы отвлечь власть от руководителя проекта - речь идет о том, чтобы заставить всех в команде более подотчетно общим целям проекта.

Миф 2: Сотрудничество происходит только в однородных рабочих средах

Логика заявления о гетерогенных средах работы заключается в том, что только люди со сходным фоном могут достичь общего понимания. Люди с одинаковым или похожим фоном или культурой могут общаться более легко, и это приводит к сотрудничеству по управлению проектами.

Исследование Harvard Business Review указывает на то, что утверждение о том, что члены команды, скорее всего, будут сотрудничать, если они считают себя одинаковыми.

Однако, чтобы предположить, что сотрудничество не может процветать в гетерогенной среде, оно поражает и игнорирует реальность распределенной рабочей силы, где группы проектов расположены по всему миру.

Да, культурные и этнические различия могут быть сложной задачей, но совместное управление проектами поддерживается руководством, приверженным сотрудничеству, активным подходом к обучению и наставничеством членов команды и предоставлению стимулов - как финансового, так и карьерного роста - для принятия совместных практики.

Он может работать в средах Agile и более традиционных настройках.

Миф 3: Сотрудничество работает в творческих процессах, но не с серьезными дисциплинами, такими как инженерия

Во-первых, творческие отрасли являются серьезной дисциплиной. Разные, но все же серьезные.

Аргумент, лежащий в основе этого мифа, гласит, что у новичка / карманного защитника свитера недостает социальных навыков и навыков общения, чтобы сотрудничать с членами команды, в то время как молодой и бедный веб-дизайнер.

Стереотипы существуют по разуму, и для них часто есть доля правды. Хотя инженеры иногда считают, что проблемы, которые им нужно решать, настолько сложны, что их нужно работать самостоятельно, в равной степени верно, что некоторые из типов объявлений имеют эго, которые предотвращают совместную работу и работу в команде.

Как практик совместного управления проектами до того, как этот термин существовал, я нахожу, что предикторам характеристик сотрудничества не привязаны к ролям и названиям.

Хороший руководитель проекта понимает сильные и слабые стороны своих членов команды и всегда будет сталкиваться с множеством способностей и навыков - независимо от того, относятся ли они к сотрудничеству, техническому пониманию или самомотивации.

Сотрудничество не приходит естественно для всех в команде, и поэтому роль обеих организаций поощряет совместную практику и руководителя проекта наставлять, обучать и вести пример.

Дэвид Робинс является генеральным директором Binfire.