Глупые вещи, которые организации делают, чтобы развязать отношения

Даже самые лучшие организации периодически совершают ошибки в работе с людьми. Они испортили свою возможность для создания эффективных, успешных, позитивных отношений с сотрудниками.

Они относятся к людям, как к детям, а затем спрашивают, почему люди так часто терпят неудачу, чтобы оправдать их ожидания. Менеджеры применяют разные правила для разных сотрудников и задаются вопросом, почему негативность на рабочем месте настолько высока. Люди работают и редко получают положительные отзывы.

В то же время многие организации вкладывают неисчислимую энергию в действия, которые гарантируют сотрудникам недовольство. Они обеспечивают неэффективные результаты отношений с сотрудниками. Например, одной из наиболее важных текущих тенденций в организациях является расширение участия и участия сотрудников.

Организации должны найти способы использовать все сильные стороны людей, которых они используют. Или люди уйдут, чтобы найти работу в организации, которая это делает.

По словам бывшего министра труда Элейн Чао, число людей в возрасте от 25 до 34 лет, по прогнозам, сократится на 2,7 млн. Человек в течение следующих семи лет. Чтобы справиться с этой задачей, на рабочих местах необходимо набирать новых групп населения и нетрадиционных сотрудников. И рабочие места срочно нуждаются в сохранении уважаемых сотрудников.

Книга High Five , Кен Бланшар и Шелдон Боулз, рассказывает о создании мощно эффективных команд. В книге подчеркивается, что «сущность команды», по словам доктора Бланшара, является «подлинным пониманием того, что никто из нас не так умен, как все мы».

Команды позволяют людям достигать вещей, выходящих за рамки индивидуальных способностей каждого члена. Но командная работа также требует мощной мотивации для людей, чтобы выставить добро из группы перед своими собственными интересами.

К счастью, тысячелетнее поколение выросло, работая в командной рабочей среде. Оценивая и оценивая команды, ваши самые молодые работники будут впереди.

Потяните эти тренды на рабочем месте вместе, и неудивительно, что мультфильм Дилберна постоянно популярен. Подумайте, что у Скотта Адамса, создателя полосы, никогда не будет недостатка в материале, потому что, несмотря на то, что организации хотят или говорят, что хотят для эффективных отношений с сотрудниками, они часто не могут:

• сохранить ценные сотрудники,
• развивать уполномоченных людей, работающих вместе чтобы служить наилучшим интересам организации, и
• создать среду, в которой каждый сотрудник вносит все свои таланты и навыки в успех организационных целей.

В следующий раз, когда вы столкнетесь с любым из следующих предлагаемых действий, задайте себе этот вопрос. Возможно ли, что действие создаст результат, для мощной мотивации отношений с сотрудниками, которые вы хотите создать?

Двадцать глупых ошибок работодателей составляют

Вот двадцать тупых ошибок, которые организации делают, чтобы испортить свои отношения с людьми, которых они используют.

• Добавьте еще один уровень иерархии, потому что люди не делают того, что вы хотите от них делать. (Больше наблюдателей получают результаты!)
• Оцените эффективность отдельных людей и обеспечивайте бонусы за производительность отдельных лиц и жалуйтесь, что вы не можете заставить своих сотрудников работать в команде.
• Добавьте инспекторов и несколько аудитов, потому что вы не доверяете работе людей для соответствия стандартам.
• Невозможно создать стандарты и дать людям ясные ожидания, чтобы они знали, что они должны делать, и задаются вопросом, почему они терпят неудачу.
• Создайте иерархию, шаги разрешения и другие контрольно-пропускные пункты, которые быстро научат людей, чтобы их идеи подвергались вето и удивлялись, почему у кого-то нет предложений по улучшению. (Попросите людей просить денег!)
• Спросите людей о своих мнениях, идеях и предложениях по постоянному совершенствованию, а также не сможете реализовать свои предложения или дать им возможность сделать это. Лучше? Даже не сообщайте о том, была ли эта идея рассмотрена или почему она была отвергнута.
• Примите решение, а затем попросите людей внести свой вклад, как если бы их отзывы были важны.
• Найдите несколько человек, нарушающих правила и политику компании, и одобряйте всех на встречах компаний, а не напрямую обращайтесь к нарушителям правил. Лучше? Заставьте всех удивляться, «кто» плохой парень. Лучший? Придумайте другую политику, чтобы наказать каждого сотрудника.

  Составьте новые правила для всех, чтобы следовать за ними как средство для устранения недостатков нескольких.

• Обеспечить распознавание в ожидаемых шаблонах, чтобы быстро начавшееся прекрасное представление стало правом. (Например, пообедать в пятницу, когда производственные цели будут выполнены. Подождите, пока люди начнут просить вас о деньгах, если они не смогут посещать обед. И найдите, чтобы сотрудники встречали только производственную цель, которая заслужила бы приз, а не один бит. )
• Обращайтесь с людьми так, как будто они ненадежны - наблюдайте за ними, отслеживайте их, предупреждайте их о каждом незначительном провале - потому что несколько человек недостоверны.
• Невозможно устранить поведение и действия людей, которые не соответствуют заявленным и опубликованным организационным ожиданиям и политикам. (Еще лучше, пусть несоблюдение продолжается до тех пор, пока вы не выйдете из терпения, а затем засадите следующего правонарушителя, независимо от того, насколько значительны, с дисциплинарным действием.)
• Когда менеджеры жалуются, что они не могут добраться до всех своих отзывов, у них слишком много сотрудников, ответственных за составление отчетов, а планирование развития производительности занимает слишком много времени, устраняет PDP. Лучше? Требовать от супервизоров делать это реже, чем ежеквартально. Или, нанять больше руководителей, чтобы делать обзоры. (Невозможно признать, что час на квартал на каждого человека, вложенного в развитие сотрудников, является самой важной работой менеджера).
• Создайте политики для каждого случая, что позволяет очень мало управлять широтой при удовлетворении индивидуальных потребностей сотрудников.
• И наоборот, так мало политики, что сотрудники чувствуют себя так, как будто они живут в свободной для всех среде фаворитизма и несправедливого обращения.
• Сделать каждую задачу приоритетной. Люди скоро верят, что приоритетов нет. Что еще более важно, они никогда не будут чувствовать, как будто они выполнили целую задачу или цель.
• Расписание ежедневных чрезвычайных ситуаций, которые оказываются ложными. Это обеспечит, чтобы сотрудники не знали, что делать или, как минимум, издеваются над ответом, когда у вас есть настоящая чрезвычайная ситуация с клиентом.
• Попросите сотрудников изменить способ, которым они что-то делают, не предоставляя изображения того, что вы пытаетесь выполнить с изменением. Назовите их «resisters» и отправьте их, чтобы изменить обучение управлению, когда они не сразу прыгают в поезде.
• Ожидайте, что люди учатся, делая все отлично в первый раз, вместо того, чтобы осознавать, что обучение чаще всего происходит в случае неудачи.
• Позволяя человеку потерпеть неудачу, когда у вас есть информация, что он этого не сделал, что он, возможно, использовал для принятия иного решения.

Вы можете избежать кошмаров отношений с сотрудниками. Эти ингредиенты дополняют рецепт катастрофы, если вы хотите стать работодателем по выбору в следующем десятилетии. Эффективные отношения с работниками всегда будут приводить к победе - как для сотрудников, так и для вас.