Как Супервизор может управлять отсутствующим

В соответствии с опросом КНС по внеплановому отсутствию, работодатели теряют почву, когда дело доходит до содержания рабочих на работе. Внеплановые показатели прогулов повысились до самого высокого уровня с 1999 года.

Что по-прежнему вызывает наибольшую обеспокоенность, так это то, что почти два из трех сотрудников, которые не появляются на работу, физически не болеют.

Для большинства компаний ответственность за управление прогулом в основном сводится к непосредственным руководителям.

Эти наблюдатели часто являются единственными людьми, которые знают, что какой-то сотрудник отсутствует.

Они находятся в лучшем положении, чтобы понять обстоятельства, связанные с отсутствием человека, и заметить проблему на ранней стадии. Поэтому их активное участие в процедурах отсутствия компании имеет решающее значение для общей эффективности и будущего успеха политики или программы отсутствия.

К сожалению, большинство руководителей не получили никаких указаний или тренингов по управлению прогулом. Они были оставлены сами по себе, чтобы выполнять часто непопулярную задачу выявления, противостояния и разрешения беспорядков.

Для обеспечения того, чтобы руководители были удобными и компетентными в своей роли управления прогулом, они должны иметь полную поддержку высшего руководства. Все стороны должны знать о цели политики и процедур отсутствия. Должны быть расхождения между отделами; политика может потерять свою эффективность.

Чтобы обеспечить более согласованность, надзорные органы должны быть обучены их обязанностям по управлению прогулом, посоветовали, как проводить эффективные интервью с возвращением к работе, а также при необходимости информировать об использовании дисциплинарных процедур.

Обязанности супервизора

Помимо обеспечения надлежащей защиты работы во время отсутствия сотрудника, существует ряд других важных действий, которые надзорные органы должны предпринять для управления прогулом.

Они должны:

• обеспечить, чтобы все сотрудники были полностью осведомлены о политике и процедурах организации для решения проблемы отсутствия,
• быть первым контактным лицом, когда сотрудник звонит в больной,
• поддерживать надлежащим образом подробный , точные и обновленные записи об отсутствии для их персонала (например, дата, характер болезни / причины отсутствия, ожидаемый доход до даты работы, сертификация врача, если необходимо),
• идентифицировать любые шаблоны или тенденции отсутствия которые вызывают беспокойство,
• проводят интервью с возвращением к работе, а
• осуществляют дисциплинарные процедуры там, где это необходимо.

Интервью с возвращением к работе

Обучение руководителей над тем, как наилучшим образом управлять прогулом, должно включать в себя инструкции о том, как проводить эффективные и честные интервью с возвращением к работе.Недавние национальные опросы показывают, что эти интервью рассматриваются как один из наиболее эффективных инструментов для управления краткосрочным абсентеизмом1.

Обсуждение с возвратом к работе позволит супервизору приветствовать работу работника, а также продемонстрировать твердую приверженность руководства контролю и управлению прогулом на рабочем месте. Интервью позволит проверить, что работник достаточно хорош, чтобы вернуться на работу.

Необходимые документы могут быть заполнены так, чтобы их отсутствие и его заключение были надлежащим образом записаны.

Тот факт, что установленная процедура существует для расследования и обсуждения отсутствия у сотрудника, может сама по себе действовать в качестве сдерживающего фактора для неучастия по неискренним причинам.

Интервью должны проводиться как можно быстрее после возвращения заочного на работу (не позднее, чем через один день после его или ее возвращения). Работнику следует предоставить достаточную возможность изложить причины его отсутствия. Наблюдатель должен использовать интервью как время для изучения любых проблем, которые могут иметь сотрудники, которые приводят к отсутствию.

Целью является создание открытой и поддерживающей культуры. Существуют процедуры для обеспечения того, чтобы при необходимости предлагались помощь и рекомендации и чтобы работник мог вернуться на работу.

Сотрудники, как правило, будут ценить возможность объяснить истинные причины отсутствия в рамках формализованной структуры.

Если надзорный орган сомневается в подлинности причин, данных для отсутствия, он / она должен использовать эту возможность, чтобы выразить любые сомнения или опасения.

Во все времена работник должен знать, что интервью является не просто частью процедур компании, а значительным совещанием, в течение которого отсутствие было отмечено и может иметь последствия для будущей работы. Дисциплинарная процедура компании в случае неприемлемых уровней отсутствия должна быть разъяснена сотруднику.

Менеджер может выбрать, как это повлияло на отдел. Сообщение должно состоять в том, что сотрудник был упущен и что производительность пострадала.

Также может быть объяснено, каким образом отдел должен был реорганизовать кадровые механизмы. Это продемонстрировало бы, что отсутствие работоспособности рабочей единицы отрицательно сказалось на ее отсутствии.

Наблюдатель должен затем проинформировать возвращающегося сотрудника о текущей ситуации (например, какие задачи теперь являются приоритетами, какая работа уже выполнена и где работник должен теперь сосредоточить свои усилия).

Ни при каких обстоятельствах во время встречи интервью должно стать формой наказания , но должно рассматриваться как повод выделить и объяснить последствия отсутствия в отделе. Подавляющее большинство сотрудников получают чувство гордости и достижений от своей работы, и руководство должно поощряться к тому, чтобы относиться к этим людям как к ответственным взрослым.

Большинство сотрудников понимают разумные правила и не хотят, чтобы их угрожали.Небольшой процент сотрудников, у которых действительно есть проблема отсутствия, потребует тщательного надзора и, возможно, даже карательных мер для чрезмерного абсентеизма. Этим нескольким сотрудникам, которые безответственны, следует обращаться индивидуально и твердо.

Рекомендуемые дисциплинарные процедуры, если абсентеизм продолжается

Следующие рекомендации описывают рекомендуемые шаги, которые необходимо предпринять в случаях, когда краткосрочные отсутствия считаются выше допустимого уровня за определенный период времени.

Этап 1: Консультационное интервью

• Непосредственный руководитель должен сообщить работнику о своей обеспокоенности в связи с отсутствием, попытаться установить причины болезни и определить, что необходимо сделать для улучшения посещаемости.
• Если на данном этапе выявлено какое-либо состояние здоровья и, вероятно, повлияет на пригодность к работе, надзорный орган должен назначить встречу у врача, одобренного компанией. Это должно быть подтверждено сотрудником в письменной форме в течение пяти рабочих дней.
• Если из обсуждения проблема не связана с основополагающей непригодностью для работы, надзорный орган должен сообщить работнику, что, хотя зарегистрированные недомогания могут быть подлинными, ожидается постоянное улучшение посещаемости или следующий этап в процедуре будет принято.
• Обзор посещаемости будет автоматически производиться каждый месяц в течение следующих шести месяцев.

Этап 2: первый формальный обзор (этап вербального предупреждения)

• Если пропуски сотрудника продолжают ухудшаться после анализа и регулярного мониторинга, его следует пригласить на официальную встречу с наблюдателем.
• Запись об отсутствии должна быть подробно описана в письме, приглашающем сотрудника для этого интервью. Сотруднику следует сообщить, что она имеет право быть представленным представителем профсоюза или коллегой по мере необходимости.
• Цель этого совещания будет заключаться в следующем:
  - продолжить обсуждение основных причин отсутствия,
  - посоветовать работнику службы и финансовые последствия ее отсутствия, а
  - (за исключением случаев принятия решения обратиться за медицинской помощью), что, если не будет существенного и устойчивого улучшения, ее занятость может быть прекращена из-за ее неспособности поддерживать приемлемый уровень посещаемости. Это является устным предупреждением.
• Если требуется медицинское обслуживание, необходимо немедленно принять меры. Поэтому собрание откладывается только для завершения этой части процесса. В течение пяти рабочих дней работник должен получить медицинскую консультацию. Затем собрание возобновляется с персоналом и обсуждается мнение врача.
• Если врач подтверждает пригодность к работе, работник должен быть предупрежден о последствиях продолжающегося отсутствия.

Этап 3: второй формальный обзор (сцена для письменного предупреждения)

• Если регулярный мониторинг показывает, что никакого улучшения в шаблоне отсутствия не произошло, будет организовано второе официальное собрание с персоналом.
• Письмо, приглашающее сотрудника на собрание, будет содержать запись об отсутствии и, опять же, рекомендации по представлению.
• Любая новая информация, представленная на собрании относительно плохого состояния здоровья или изменения характера болезни, может потребоваться для оценки врачом, утвержденным компанией.
• Сотруднику должна быть предоставлена ​​возможность объяснить его или ее отсутствие. В случае необходимости надзорный орган должен информировать сотрудника о том, что выдается официальное письменное предупреждение, и что это предупреждение останется в файле сотрудника на определенный период. Копия предупреждения должна быть выдана сотруднику и его / ее представителю.
• Сотрудник должен быть проинформирован о том, что несоблюдение ожиданий присутствия компании и улучшение нынешней неприемлемой записи об отсутствии приведет к прекращению работы сотрудника.
• В тех случаях, когда пригодность для работы вызывает сомнения, приступайте к вариантам перераспределения в соответствии с рекомендациями, полученными врачом. Проконсультируйтесь с представителем профсоюза работника (если применимо) о процессе переадресации и опциях.
• Этап 4: временное отстранение от работы
• Если после выполнения предыдущих этапов дисциплинарного процесса не происходит улучшения посещаемости, руководство может продолжить временную приостановку без оплаты. Цель приостановления должна быть подтверждена в письменной форме с указанием дат начала и окончания. Копия письма о приостановлении должна быть отправлена ​​представителю работника (если применимо).

Этап 5: Прекращение трудоустройства

• Это заключительный этап дисциплинарного процесса, при котором работник уволен из-за неспособности выполнить требования компании к участию в работе. Увольнение может осуществляться только с письменного разрешения старшего менеджера и HR.
• В письме, в котором обращается к сотруднику, снова будут указаны рекомендации по представлению и будет изложена запись об отсутствии. Сотруднику следует сообщить, что в результате собеседования он или она могут быть уволены за неспособность выполнять служебные обязанности.
• Снова, с врачом компании, возможно, придется проконсультироваться, если какая-либо новая информация поступит в отношении здоровья или работоспособности сотрудника.
• Если передислокация невозможна или уместна, подумайте о продолжении увольнения по соображениям возможности. Право на получение пособия по инвалидности будет зависеть от обстоятельств каждого случая.
• Если решение принято на увольнение на основании возможностей, копию письма об увольнении следует отправить представителю работника (при необходимости).
• Сотрудник может иметь право обжаловать увольнение. Апелляция должна соответствовать дисциплинарным процедурам компании.

Проблемы в управлении абсентеизмом

Имейте в виду, что руководители часто испытывают дискомфорт или не хотят сообщать о тех, кто превысил допустимые уровни абсентеизма. Из-за большого давления уже на руководителей, последовательная реализация политики абсентеизма не всегда является их главным приоритетом.

Важно попытаться снять субъективность из-за отсутствия прогулов и обеспечить, чтобы все сотрудники обращались одинаково.Очень важно быть последовательным, настойчивым и справедливым для всех. Когда отсутствие не рассматривается или рассматривается несогласованно, это может привести к снижению морального духа.

Сотрудники могут почувствовать, что к ним относились несправедливо, когда они воспринимают других отсутствующих сотрудников, «уходят с ним». «

Большинство сотрудников оценят политики и программы, которые скорее стимулируют, чем карательные. Строгие или карательные меры, которые заставляют сотрудников приходить на работу, могут привести к тому, что сотрудники станут «отсутствующими на работе».

Они делают как можно меньше и сопротивляются любым попыткам заставить их делать больше. Должны быть реализованы другие программы, которые помогают сотрудникам присутствовать на работе, такие как гибкое планирование работы, совместное трудоустройство, награды за посещаемость и программы оздоровления.