Обзоры производительности - проблемы и рекомендации

Проблемы с обзорами производительности: Фирмы в отрасли финансовых услуг, особенно более крупные, обычно имеют высокоформатизированные процессы для обзоров производительности. Это неудивительно, поскольку примерно 91% всех компаний по всему миру и 97,2% в Соединенных Штатах имеют официальные обзоры производительности.

К сожалению, как процесс управления, обзоры эффективности, как правило, негативно воспринимаются менеджерами и подчиненными.

Причины различны. Многие наблюдатели и участники считают, что это очень бюрократическое упражнение в толковании бумаги, заполнении форм и проверке коробки, что придает небольшую ценность, но поглощает чрезмерное количество времени. Основная цель, в большинстве случаев, имеет тенденцию представлять собой документацию и обоснование решений о компенсации и продвижении по службе, а не механизм предоставления высококачественных отзывов и обучения или наставничества для сотрудников.

Специалисты по персоналу Sibson Consulting считают, что только незначительное количество компаний в диапазоне от 35% до 40% хорошо проводят оценки эффективности, и часть проблемы заключается в том, что отделы кадровых ресурсов имеют тенденцию быть хорошим для обеспечения соответствия заполнению ящиков, но не для повышения качества процесса. В исследовании Sibson руководителей человеческих ресурсов было установлено, что 58% оценивают системы управления производительностью своих компаний на уровне «С» или меньше.

Основная проблема, по их мнению, заключается в том, что менеджеры недостаточно подготовлены в области оценки профессий.

Факторы, которые наносят ущерб качеству обзоров эффективности, включают в себя:

Управленческие предубеждения и предрассудки

• Давление от внутренней политики
• Способность манипулятивных или нечестных сотрудников влиять на процесс, управлять системой или вводить в заблуждение своих менеджеров < Недостатки процессов для определения критически важных целей, управления ожиданиями и отслеживания ключевых показателей
• Слабые менеджеры, которые не решаются давать отрицательные отзывы кому-либо
• Менеджеры, которые чувствуют себя вынужденными отдать должное людям, которых они наняли, оправдать свои собственные кадровые решения
• Сотрудник опасается, что откровенно говоря о проблемах с их работой или компанией, или не соглашаться с боссом, может быть для них политически вредным
• . Выше всего, что многие компании имеют системы оценки сотрудников которые не слишком тесно связаны с производительностью и вознаграждением. В результате неудовлетворенность сотрудников, по крайней мере, среди высокопоставленных лиц. Люди в ситуациях с матричной отчетностью сталкиваются с дополнительной проблемой, пытаясь угодить нескольким мастерам, у которых могут быть принципиально разные приоритеты и повестки дня.
• Идеи для улучшения обзоров производительности:

В таких средах, как консалтинг, когда работа основана на проекте, обзоры эффективности, как правило, имеют больше смысла, если их делать, когда проекты завершены, а не в фиксированном годовом цикле.

В других рабочих условиях некоторые исследователи рассматривали более частые обзоры, например, ежеквартально или даже ежемесячно. Тем не менее, административное бремя было бы слишком обременительным, если бы где-нибудь рядом с размером заполнения формы, связанным с обычным ежегодным обзором, были частью более частых циклов обзора. Факторинг отзывов от подчиненных, сверстников и менеджеров в других отделах (а также в соответствующих обстоятельствах от клиентов и других лиц за пределами фирмы, с которыми сотрудник, о котором идет речь, регулярно взаимодействует) обладает некоторой теоретической привлекательностью и является сущностью - вызвали 360-градусные оценочные процессы. Однако недостаток в обзорах на 360 градусов заключается в том, что, если их использовать в качестве вклада в решения о премиальных премиях и рекламных акциях, у участников есть стимулы давать низкие оценки своим конкурентам за эти и другие награды.

Соответственно, некоторые наблюдатели советуют, чтобы обзоры на 360 градусов были анонимными, а не разделялись с менеджером сотрудника, а не в качестве вклада в компенсационные и рекламные решения, а просто для сотрудников, чтобы понять, как их видят другие, и, таким образом, строго инструмент для личного развития и совершенствования.

Практический пример Института SAS:

Институт SAS является ведущим поставщиком аналитического программного обеспечения, обычно используемого научными группами в области информационных технологий и управления в отрасли финансовых услуг. SAS - крупнейшая в мире частная программная компания, насчитывающая 11 800 сотрудников по всему миру, 400 офисов и 2 доллара США. 43 миллиарда доходов в 2010 году. В 2010 и 2011 годах он занял первое место среди

Fortune 100 лучших компаний для работы. SAS реализовал процесс обзора эффективности только за последнее десятилетие. SAS имеет 360-градусный процесс, но только для улучшения навыков сотрудников. Он не учитывает принятие решений о компенсации и поощрении. Кроме того, ключевым приложением SAS «Обзор эффективности работы» является определение того, какие люди подходят для надзора за сотрудниками на руководящих должностях, и которые принадлежат к параллельному пути продвижения для тех, у кого выдающиеся технические навыки, но не надзорные навыки. Ошибка, которую делают многие компании, состоит в том, чтобы иметь только один рекламный трек, который требует управленческих обязанностей и в который люди, не имеющие необходимых навыков, должны быть вставлены, если они должны быть выплачены надлежащим образом.

Источник:

См. «Следует ли снимать обзоры производительности?» летом 2011 года издание

Wharton Magazine .