Мой год сбоев цепи поставок

Моя истинная своевременная доставка никогда даже не заглянула на 100 процентов. Мой физический инвентарь показал, что мой контроль за запасами был шуткой. Клиенты жаловались.

У моей цепочки поставок был отличный год. Вроде.

Можно ли потерять цели цепочки поставок, значит, у вас был успешный год? Нет или да, но, возможно, возможно.

Нет, это не удалось

Ответ «Нет» основан на том, что мои цели цепочки поставок были направлены на оптимизацию моих процессов.

Я отправился на высоком уровне, чтобы доставить моему клиенту то, что они хотели, когда они этого захотели, и выполнить это, потратив как можно меньше денег. Я поставил свои взгляды на 100-процентную своевременную доставку, 100-процентный контроль за запасами и 100-процентную удовлетворенность клиентов.

Моя общая ежегодная доставка по расписанию составила 96 процентов. Моя инвентаризация оказалась на 92%. И хотя мои клиенты не звонили утром, днем ​​и ночью, чтобы жаловаться - эти 4-процентные поздние поставки и возвращенные товары означали, что не все мои клиенты были счастливы все время.

Как может любой разумный человек оценить это как успешный год цепочки поставок?

Да, это было

Как, действительно. Моя группа, состоящая из полузакрытого стекла, укажет, что в этом году мы запустили несколько новых продуктов. Растущие проблемы и приемы и запуски, связанные с запуском новых продуктов, и навязчивые связанные с этим цели на рынке, которые мы внесли, внесли свой вклад в эти своевременные пропуски.

В целом мой малый бизнес достиг своих целей в области доходов. Мы даже показали более высокую доходность (по процентным и необработанным показателям), чем в прошлом году, поэтому наш доход вырос, а стоимость товаров не увеличилась. Yay, цепочка поставок!

Это означает, что мы успешно управляем несколькими программами поиска - поиск новых поставщиков для существующих продуктов.

И эти новые поставщики помогли снизить нашу стоимость товаров. Наша команда продаж смогла продать наши существующие продукты по тем же ценам, в то время как это стоило нам меньше, чтобы сделать эти существующие продукты.

Благодаря этим многочисленным программам поиска, мы также консолидировали нашу базу поставок, а это значит, что у нас было меньше поставщиков для управления. Это означало, что когда Джессика в маркетинге решила работать неполный рабочий день, чтобы она могла проводить больше времени со своими детьми, мы смогли сместить Марио (одного из наших покупателей / планировщиков цепочки поставок) в маркетинг. И мы не заполнили Марио. Алексис, который был младшим аналитиком цепочки поставок, взял на себя обязанности Марио.

И успешная деятельность программы поиска и консолидация поставщиков сделали все возможное.

Итак, действительно, некоторые скажут: «Да, у меня был успех в моей цепочке поставок в этом году.

Но возможно Возможно

Вы можете посмотреть на все эти имена - Джессика, Марио, Алексис - и подумайте, Эй, мистерЭксперт по цепочке поставок, вы действительно работаете в малом бизнесе? И я бы сказал, что я перечислил здесь почти половину сотрудников. Так да.

Администрация малого бизнеса согласится.

Реальный вопрос о том, не закончился ли мой год цепи поставок, - это действительно беспроигрышный отказ, или безусловный успех попадает в серое пространство, в котором мы все действительно живем.

Жизнь не является моментом времени. Жизнь - это континуум. И что еще мы узнали о жизни? Правильно, это метафора цепочки поставок. Так что, если я запустил эту первую милю за пять минут, если я буду проводить марафон.

Те показатели, которые я использовал для измерения производительности цепочки поставок, зафиксировали все проценты, которые мне нужны, но как они были получены? Основание этих показателей необходимо было скорректировать, и это то, что я сделал в середине моего года.

До того, как мы закончили доставку на 94% по времени, мы хвастались о нашей поставке на 99%. Затем мы дважды нажали на эту цифру 99. 7 процентов. И то, что мы нашли, нам не понравилось.

Моя инвентаризация была идеальной, прежде чем мы фактически начали выполнять физические инвентаризации. Тогда мы узнали об этом - хотя мы в значительной степени знали, что у нас (ключ здесь «довольно много»), - что мы не обязательно точно знаем, где он был.

Поставка времени

Я неоднократно заявлял, что 100 процентов должны быть целью вашего малого бизнеса в момент доставки. Если вы не отправляете своим клиентам то, что они хотят, когда они этого хотят, вы можете не знать о том, как они в следующий раз закажут то, что хотят. Потому что они могут заказать его у чужого малого бизнеса.

Это тяжелая метрика для захвата - потерянный будущий бизнес из-за поздних поставок. Большинство клиентов не скажут вам, что они оставили вас или дали часть своего общего бизнеса одному из ваших конкурентов. Лучше, чтобы вы стремились к 100-процентной поставке.

Прежде чем мы отрегулировали, как мы измеряем своевременную доставку, мы ехали довольно высоко. Если вы достигнете 99. 7 процентов, вы получите 100 процентов, поэтому, если бы я прищурился очень сильно, я мог бы одурачить себя, полагая, что мы хорошо поработали вовремя.

Но обманывать себя не является одним из краеугольных камней успеха. Мы узнали, что если бы мы знали, что опаздываем на доставку клиенту, мы обратились к клиенту и спросим, ​​хорошо ли это, если мы отправим его поздно. Если клиент согласится, мы скорректируем дату своего обещания клиенту и посчитаем себя вовремя, если мы сделаем скорректированную дату.

Этот процесс замаскировал проблемы. Поскольку мы обманывали себя, думая, что мы достигли почти 100-процентной своевременной доставки, мы не понимали, что у нас есть поставщик, который часто опаздывал с поставками нам. Или каково истинное влияние этих поздних поставок.

Мы сидели в своем невежестве и верили, что мы обслуживаем наших клиентов таким образом, чтобы удовлетворить их потребности. После того, как мы скорректировали нашу метрику во время доставки, чтобы соответствовать тем, когда наши клиенты действительно хотели их поставки, наша своевременная доставка упала на 80 процентов.Красные флаги внезапно начали размахивать.

В рамках нашей программы поиска мы смогли вернуть заказчику своевременную доставку нашего поставщика. Обратная сторона нашего вопиющего неправильного измерения времени доставки заключалась в том, что наш поставщик не понимал, что его производительность неприемлема. Программа поиска позволила подчеркнуть, что мы смогли сохранить действующего поставщика - при одновременном повышении его эффективности.

Общий сбой при доставке на 94% не показывает всю историю. Мы движемся в правильном направлении. Поставка на момент доставки достигла 100 процентов за 3 из последних 4 недель. И у нас есть более жесткий контроль над цепочкой поставок.

Управление запасами

У нас есть только несколько продуктов, которые мы отправляем нашим клиентам. Поэтому было относительно легко узнать, где все было. Затем мы начали выпуск новых продуктов. И все труднее было отслеживать все это.

Кроме того, когда вы оптимизируете цепочку поставок, вам не нужно отслеживать все это. Ваши системы управления запасами делают это за вас. Чтобы система управления запасами работала (будь то полномасштабная WMS или электронная таблица или доска), вам нужно убедиться, что данные точны.

Моя первая попытка физического инвентаря привела к блокировке в выходные дни. Я считал продукты, которые, как мы думали, отправили два года назад. Я пошел в коробку, которая была «полна» одним из наших ключевых продуктов - только чтобы найти осталось три.

До нашего физического подсчета я бы сказал, что у нас есть шесть жизнеспособных номеров деталей и два реальных склада. Теперь у нас есть более тридцати номеров, которые находятся в десятке складов.

Мы делаем подсчет недельного цикла. Мы сравниваем то, что имеем в нашей электронной таблице управления запасами (мы не готовы к полномасштабной WMS) к тому, что мы физически имеем. Мы исходим из того, что физически имеем и сравниваем с нашей таблицей.

Моя 96-процентная точность инвентаря говорит мне, что за год не очень. Но - снова - мы живем на континууме. Сегодня у нас есть 100-процентная точность инвентаризации, поэтому, когда мы говорим клиенту, мы можем отправить товар сегодня - мы знаем, что у нас есть (и мы знаем, где это).

В этом году может произойти сбой инвентаризации, но в следующем году этого не произойдет. У нас есть повторяющиеся процессы, чтобы гарантировать это.

Удовлетворенность клиентов

Мы боролись и не понимали этого. У нас были несчастливые клиенты, но наши показатели не могли бы сказать эту историю.

Теперь мы отправляем нашим клиентам то, что они хотят, когда они действительно этого хотят, и потому что мы контролируем инвентарь и наших поставщиков - мы тратим как можно меньше денег на то, чтобы это сделать.