Как использовать матрицу Nine Box для планирования и развития преемственности

Опубликовано 12/6/2014

Чтобы узнать больше о производительности и потенциальной матрице из девяти ящиков и почему это может быть таким эффективным инструментом планирования преемственности и развития лидерства, см. 8 > Причины использования производительности и потенциальной матрицы из девяти шкафов для планирования преемственности и развития лидерства. 1. Получите некоторую помощь, чтобы использовать его в первый раз.

Одним из преимуществ использования девяти ящиков для оценки и развития таланта является отсутствие сложности.

Хотя инструмент может быть простым, динамика людей, использующих инструмент, не является. Не стоит недооценивать то количество беспокойства, которое оно может вызвать, если команда никогда не делала ничего подобного раньше (ранжирование). Девять боксов лучше всего использовать в команде, и ее поддерживает тот, кто имеет опыт работы с этим процессом. Это может быть человек HR, консультант по ОД, кто-то, кто отвечает за развитие лидерства или планирование преемственности, или внешний консультант. Как только команда использовала его пару раз, они обычно могут делать это сами, но все равно помогает кому-то облегчить диалог, делать заметки и т. Д. Если вы практикующий специалист по управлению талантами, попробуйте заманить кого-то с опытом, нанять кого-то чтобы вести вас через ваш первый или, по крайней мере, работать с кем-то, чтобы подготовить вас.

2. Проведите предварительную встречу.

Просмотрите девять ящиков и обработайте их перед тем, как использовать их, чтобы убедиться, что они все понимают и приобретают цель и процесс.

Обзор механики, как заполнить сетку, а также несколько гипотетических примеров. Лучше заранее решить, как будет оцениваться эффективность (используйте модель компетенции руководства, если она у вас есть), и как будет оцениваться потенциал (используйте конкретные потенциальные критерии). Для производительности лучше всего использовать трехлетний средний, а не только один год.

Настало время установить основные правила, особенно в отношении поведения встреч и конфиденциальности.

3. Подготовка.

Каждый менеджер заполняет сетку для своих сотрудников и организует сборщик и консолидирует их. Вы также можете запросить любую другую релевантную информацию, такую ​​как годы в текущей позиции, статус разнообразия или риск удержания. Обычно у каждого менеджера есть свои прямые менеджеры отчетов (по одному уровню за раз, поэтому мы сравниваем яблоки с яблоками). Затем я объединяю все имена по уровню в одной главной организационной сетке.

Вы можете начать с двух-четырехчасовой встречи, но, как правило, это займет от одного до двух последующих встреч. Принесите копии консолидированной сетки для каждого участника. Будучи помощником встречи или консультантом, я часто даю лидеру встречи предварительный просмотр результатов и обсуждать любые потенциальные наземные мины, особенно если это первый раз, когда он работает с командой.
4. Начиная.

Легче выбрать кого-то в коробке 1А (наивысшая производительность и потенциал), где, по вашему мнению, могут быть небольшие разногласия. Попросите менеджера-спонсора сотрудника объяснить обоснование оценки. Спросите много whys, а затем попросите всех остальных прокомментировать.

Не торопите; преимущество этого процесса в обсуждении. Сначала это может показаться медленным, но темп будет зависеть, когда команда станет более знакома с процессом.

5. Установите свои «контрольные показатели». «

После того, как все стороны имели возможность высказаться, если есть согласие, тогда у вас есть ориентир для высокой производительности и потенциала (1A) для сравнения всех остальных. Если есть несогласие в восприятии, спросите менеджера-спонсора, хотят ли они изменить свое мнение на основе обратной связи - обычно они это делают, но если нет, оставьте его. Выберите другое имя, пока не установите контрольный показатель.

6. Обсудите столько имен, сколько позволяет время.

Затем вы можете обсудить остальные имена в поле 1A, а затем переместиться в граничные поля (1B и 2A). Затем перейдите в поле 3C и снова, облегчите диалог, чтобы установить еще один ориентир для низкой производительности и потенциала.

Продолжать обсуждение для каждого человека или столько, сколько позволяет время.

7. Обсудите потребности развития и действия для каждого сотрудника.

Если время позволяет или, скорее всего, на последующей встрече, команда может обсуждать отдельные планы развития (ВПЛ) для каждого сотрудника. Для планирования преемственности основное внимание следует уделять верхним праворам (1A, 1B и 2A) - это высокий потенциальный пул организации. Другой вариант - обсудить развитие как часть обсуждения оценки, в то время как сильные и слабые стороны человека обсуждаются. Для плохих исполнителей (3C) планы действий должны обсуждаться и согласовываться.

8. Последующее наблюдение на ежеквартальной основе для мониторинга планов развития.

Без мониторинга и последующих действий есть хорошие шансы, что планы развития будут проигнорированы или ускользнут. Организации, которые привержены развитию талантов, отслеживают своих ВПЛ, как и любой другой важный бизнес-показатель. То, что измеряется, обычно делается.

9. Повторите процесс оценки не реже одного раза в год.

Организации динамичны - люди приходят и уходят, и восприятие производительности и потенциала может изменяться в зависимости от результатов и поведения. Важно пересмотреть процесс для переоценки и обновления планов развития на регулярной основе.