Контрольный список управления для обеспечения приверженности сотрудников

Вы хотите знать, как вводить изменения на работе, чтобы их внедрение обеспечило приверженность и поддержку сотрудников? Вы можете, если будете следовать этим рекомендациям и выполнить сначала, три начальных этапа, которые строят обязательство сотрудника изменить.

Четвертый этап управления изменениями

На этом этапе процесса изменений это изменение внесено в большую часть организации. Подробные планы разрабатываются командой по смене, которая ведет к усилиям.

Эти агенты по изменению должны были задействовать как можно больше людей на этапах планирования. Степень их способности привлекать других сотрудников будет зависеть от размера и объема ожидаемых изменений.

Работа команды лидеров изменений

Команда руководства изменения также должна признать тот факт, что сотрудники будут испытывать изменения разными способами. Они будут профессионально реагировать на введение изменений, но что еще более важно, они будут реагировать на изменения на личном уровне - и это может быть самым сильным ответом всех.

Это происходит потому, что сотрудники должны пройти четыре фазы личной реакции на изменение, прежде чем они готовы принять и интегрировать изменения. В то время как некоторые сотрудники будут проходить через все четыре этапа через десять минут; другим работникам потребуется несколько месяцев, чтобы пройти один и тот же путь.

Что необходимо сделать для изменения потребностей

На этом этапе внедрения команда по управлению изменениями должна обеспечить выполнение следующих инициатив.

• Определите, как должны измениться роли и задания.
• Обеспечить общее образование для организации, чтобы каждый мог понять, что означает изменение для организации и как управление будет осуществляться.
• Планирование необходимых тренингов для сотрудников, чтобы поделиться ожиданиями и параметрами изменений со всей организацией. Обычно требуется специальная подготовка для рабочих мест и отделов.
• Определите внутренних или ведомственных менеджеров проектов или команд, чтобы помочь вносить изменения в случае необходимости.
• Предоставляйте другие возможности для обучения сотрудников, если это необходимо, чтобы сотрудники были готовы внести необходимые изменения. Они могут включать в себя:
  -Техническая подготовка к изменениям рабочих мест,
  - Надзорная и управленческая подготовка - как об изменениях, так и ожиданиях и любых управленческих навыках, требующих укрепления,
  - Обучение управлению проектами, > - Обучение управлению обучением, и
  - Обучение человеческим отношениям, таким как построение команды и руководство собранием.
  Начните планировать изменения в структуре вознаграждения и узнавания организации, чтобы параллельно и вознаграждать изменения в поддержке инновационных усилий.
• Создайте механизмы обратной связи, чтобы сотрудники знали, как происходит изменение. Увеличьте связь в сто раз.
• Предоставить последствия для принятия или отклонения изменений во времени, но не слишком много времени. Начните с вознаграждений и признания для ранних учеников.
• Предоставьте способы попрощаться со старыми способами и принять новые способы ведения бизнеса. Они называются церемониями, и они являются мощным мотиватором. В одной организации, когда полицейские полностью приняли полицейскую деятельность в общинах, уличные офицеры записывали все способы, с которыми они ранее взаимодействовали со своими общинами. Как только они записали все старые методы, они бросили бумаги в мусорную корзину и поджигали бумаги. Мощный отпуск.
• Внести изменения для обеспечения приверженности сотрудников

Люди реагируют на изменение разными способами. Степень, в которой сотрудники будут поддерживать и фиксировать желаемые изменения, частично зависит от их естественных реакций на изменение и частично от того, как эти изменения вносятся.

Вы можете поощрять людей регистрироваться в изменениях, которые вы хотите реализовать, применяя следующие идеи управления изменениями всякий раз, когда в вашей организации внесены изменения. (Эти предложения адаптированы из идей доктора Розабет Мосс Кантер из Гарвардского университета.)

Представьте видение

• изменений с четкими подробностями о желаемом новом состоянии в начале процесса. Продемонстрируйте свою активную приверженность
• изменениям; создать ощущение волнения для будущего. Активное обязательство включает привлечение людей к ответственности и вознаграждение и поддержку позитивных усилий и вклада сотрудников. Поделитесь информацией
• о планах изменений в максимально возможной степени со всеми вашими сотрудниками. Делите столько, сколько вы знаете, как только вы это знаете. Обеспечьте время
• , чтобы сотрудники привыкли к идее изменений. Привлечь всех сотрудников
• при планировании изменений. Разделить большие изменения на небольшие
• , достижимые шаги. Создать конкретные измеримые цели и контрольные точки для небольших шагов и общего процесса изменений. Держите сюрпризы как минимум
• . Сосредоточьте усилия на эффективной коммуникации на каждом этапе процесса изменений, чтобы каждый мог видеть, что происходит. Конкретные подробности о влиянии изменения на людей, где они известны, помогают людям быстрее адаптироваться к изменениям. Внесите новые стандарты
• , требования и политики, которые являются результатом явных изменений. Предложите положительное подкрепление и стимулы
• , чтобы вознаградить ранние успехи и послужить образцом для подражания и желаемым поведением от остальной организации. Сделка с личными реакциями на изменение

Большинство людей глубоко привязаны к своим нынешним привычкам. Внесение изменений связано не только с обучением новым навыкам. Люди нуждаются в переходном периоде, чтобы эмоционально отпустить старые пути и перейти к новым путям.

Четыре этапа принятия изменений - это отказ, сопротивление, разведка и приверженность.Чтобы переместиться через эти этапы, когда в организации внедряются изменения, сотрудники переходят от отрицания (внешняя среда), а затем к сопротивлению (внутренней среде), которые основаны в прошлом.

По мере того, как они начинают принимать внесенные изменения, сотрудники переходят в будущее, сначала вступая на этап исследования, а затем, если все будет продолжаться, как планировалось, они оказываются в фазе обязательств, глядя в будущее и заканчивая вводный этап управления изменениями.

4 фазы личной реакции на изменение во время введения

Сотрудники проходят через четыре этапа по пути к внесению изменений, внесенных организацией. Помните, что эти четыре фазы происходят на четвертом этапе шести этапов, которые вы испытаете в процессе изменения. Это то, что происходит на каждом этапе.

1. Отказ:

Это изменение еще не реально для сотрудников. Ничего не происходит, что видит отдельный сотрудник. Работа продолжается, как обычно. Люди могут мыслить такие мысли, как: «Это изменение исчезнет, ​​если я его проигнорирую. « « Организация изменит свое мнение. «Это не случится со мной. «Они не могут ожидать, что я это узнаю. «Но мы всегда так делали. «И« Я слишком стар, чтобы начать с этого по-другому. «

2. Сопротивление:

Сотрудники испытывают гнев, сомнения, беспокойство и другие негативные эмоции. Они, как правило, сосредоточены на своем личном опыте воздействия изменений, а не на том, как это может помочь их организации. Производительность и производительность могут снизиться. Вы можете испытывать сопротивление со стороны сотрудников как сердитое, вокальное, резкое, видимое, отстраненное, конфронтационное и страшное. Сопротивление также может быть тихим, угрюмым, изъятым, невербальным, скрытым, подрывающим и саботирующим.

Оба существуют, и вы должны быть готовы справиться с обеими формами сопротивления.

3. Исследование:

Люди начинают фокусироваться на будущем и на том, как изменения могут им действительно помочь. Они стремятся учиться и понимать влияние изменений на свою работу и сферу влияния. Этот этап может быть напряженным, поскольку сотрудники ищут новые способы поведения и отношения друг к другу. В этот момент люди также признают, что изменения не исчезают. Поэтому, даже если они по-прежнему чувствуют себя неподобающими, они ищут способы сделать все возможное для себя лично и на работе.

4. Обязательство:

Сотрудники зачислены в изменение и готовы двигаться вперед с планами действий. Возвращаются продуктивность и позитивные чувства. В заключение, стадия внедрения управления изменениями является сложной, реактивной и стрессовой, но также захватывающей, энергичной и укрепляющей. Эти советы и предложения помогут вам эффективно и профессионально справиться с введением изменений в вашей организации.