Предложение Оценка и выбор поставщика

Оценка предложения для процесса отбора поставщиков для небольших проектов и товаров будет относительно прямой. Для более крупных проектов будут задействованы сложные детали или многогранные услуги, оценка предложений и достижение консенсуса. Главная цель этого этапа - свести к минимуму человеческие эмоции и политическое позиционирование, чтобы прийти к решению, которое отвечает интересам компании.

Будьте внимательны в своем исследовании, ищите информацию от всех заинтересованных сторон и используйте следующую методологию, чтобы привести команду к единому решению о выборе поставщика.

1. Предварительный обзор предложений всех поставщиков

Прежде чем команда выбора поставщика начнет процесс оценки и отбора, все предложения должны быть пересмотрены для полноты и ясности. Любой очевидный упущения и двусмысленности должны быть уточнены поставщиком-поставщиком. Это гарантирует, что процесс оценки и отбора, как только начнется, будет проходить и эффективно.

2. Требования к бизнес-требованиям и требованиям поставщиков

В списке электронных таблиц указаны бизнес-требования, а затем требования поставщика, которые были скомпилированы на первом этапе, «Анализ бизнес-требований». Простой и подробный перечень всех требований необходим для принятия справедливого и справедливого решения.

3. Присвоение значения значения для каждого требования

Для каждого из требований присваивается значение «Значение» с использованием шкалы от 1 до 10; где 1 крайне неважно, и 10 чрезвычайно важно.

Если команда выбора поставщика не может согласиться на значение важности, то накапливайте индивидуальную ценность каждого и вычисляйте «среднее» по всем членам. Если член команды чувствует, что они не имеют возможности высказать свое мнение по определенному требованию, они могут воздержаться от предоставления ценности. Используйте средний балл всех представленных значений из команды в качестве значения значения для этого требования.

Если требование является дихотомическим до того момента, когда вы хотите немедленно устранить поставщика, если они не могут выполнить это требование, отметьте это требование как «Pass / Fail». Например, если ваш страховой перевозчик требует, чтобы все внешние подрядчики, которые выполняли работу в охраняемых зонах, были «связаны и застрахованы», тогда любой поставщик, который не удовлетворяет этому требованию, будет немедленно исключен из дальнейшего рассмотрения.

4. Назначение значения производительности для каждого требования

Этот шаг может быть самым длинным и наиболее затянутым процессом всего процесса выбора поставщика. Команде необходимо будет присвоить «значение производительности», которое, по их мнению, будет выполняться каждым поставщиком по каждому из требований. Для более крупных проектов вам, возможно, придется дать каждому члену команды время оценить каждое предложение, чтобы получить оценку эффективности для каждой цели.

Еще раз, если команда не может договориться о производительности, затем накапливать индивидуальную ценность каждого и вычислять «среднее» по всем членам. Если член команды чувствует, что они не имеют возможности высказать свое мнение по определенному требованию, они могут воздержаться от предоставления ценности. Используйте средний балл всех представленных значений из команды в качестве значения производительности для этого требования для этого отдельного поставщика.

Если указано требование «Pass / Fail», и команда соглашается с тем, что индивидуальный поставщик не выполнил требования, этот поставщик может быть немедленно удален из дальнейшего рассмотрения.

5. Вычислить общий показатель производительности

Теперь, когда у вас есть «значение важности» для каждого требования и «оценка производительности» для каждого поставщика по каждому требованию, вы можете рассчитать общий показатель производительности для каждого поставщика. Вычислите итоговую оценку эффективности, умножив индивидуальную ценность значения на значение производительности поставщика. Общая сумма всех показателей производительности отдельного поставщика, чтобы получить общий показатель эффективности для поставщика.

6. Выберите поставщика выигрышей

Общая оценка эффективности не означает абсолютную ценность определения предложения поставщика. Он должен использоваться в качестве руководства, чтобы выявить различия между поставщиками и исправить значимую дискуссию между членами команды.

Предложения, которые упали на порядок ниже передних бегунов, могут быть устранены, если команда согласна.

Следующий шаг: Контрактные переговоры