Пять способов привлечения и развития тысячелетних членов вашей команды

Это гостевой пост от Энн Паркер. Энн является менеджером Практики по человеческому капиталу и старшим руководителем и руководителем практики практики ATD.

Сегодняшняя рабочая сила состоит из пяти поколений, каждая из которых обладает определенными качествами, которые могут быть глубоко ощущены на рабочем месте. Менее чем через пять лет поколение Тысячелетия, родившихся между 1980 и 1994 годами, составит 51 процент западной рабочей силы.

Как известно, хорошо известно, что члены поколения Тысячелетия не мотивированы традиционными компенсациями и льготами, которые легче гарантировали лояльность предыдущих поколений. Вместо этого они ищут организации, которые защищают ценности, которые они ценят, включая устойчивую практику, гибкую работу и возможности развития персонала.

«Тысячелетие идут», в статье в журнале « в апреле 2016 года» обсуждаются недавние исследования этого поколения. Автор Шана Кэмпбелл объясняет, как инвестиции в изменяющуюся демографическую структуру рабочей силы требуют, чтобы менеджеры были «очень вовлечены», балансировали разнообразие поколений, проводили коучинг, предлагали руководство и обеспечивали более практическую поддержку. «

Что вы можете сделать в качестве лидера в своей организации, чтобы помочь развить Millennials?

1. Включите их.

Для многих тысячелетних профессиональное развитие идет рука об руку с участием. Их не интересует просто пробивание часов в офисе или помещение их времени до выхода на пенсию.

Если они не найдут свою работу значимой или не верны вашей организации, у них не будет никаких сомнений в том, чтобы выйти из-под двери.

В соответствии с «Разочарующим миром участия сотрудников» в выпуске журнала CTDO весной 2016 года акроним MAGIC представляет пять ключевых показателей взаимодействия, которые организация должна инвестировать в:

• Имеют ли люди значение в их жизни?
• Имеют ли сотрудники автономию на своей работе?
• Растет ли ваш народ?
• Оказывает ли ваш талант влияние на организацию в работе, которую они выполняют?
• Имеют ли сотрудники связь с организацией?

Вы активно измеряете уровни участия в Millennials? Если нет, как вы можете начать это сегодня?

2. Играйте в свои сильные стороны.

В попытке вовлечь Millennials в вашу рабочую силу важно относиться к ним как к людям, особенно в процессе постановки целей и оценки эффективности. Спросите каждого человека в своем агентстве, как она работает лучше всего, какие преимущества на рабочем месте она больше всего ценит, и каковы ее более широкие цели в области карьеры. Построение целей сотрудников по этим заявленным силам, интересам и предпочтениям. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят как уникальные личности, а не только одну из масс, они будут становиться более занятыми и лояльными.

Не забудьте задействовать Millennials в своих процессах производительности. Постоянный, последовательный обмен информацией между супервизорами и сотрудниками необходим не только для того, чтобы сотрудники находились на пути к достижению своих целей, но и чтобы они вкладывали средства в свою личную деятельность и знали, как такая производительность влияет на организацию.

3. Создайте среду сотрудничества.

Тысячелетие тяготеют к совместному стилю работы. Предоставьте своим младшим сотрудникам возможность присоединиться к различным проектным группам и предоставить им руководящие роли в этих группах.

В отличие от Тысячелетия, команды в целом могут стать практическим средством расширения сотрудничества и создания отношений между различными поколениями в вашей рабочей силе. Прежде чем переходить на работу, позвольте по крайней мере одной команде встретиться для членов, чтобы узнать друг друга и различные стили работы представлены. Вы могли бы использовать оценку личности, такую ​​как Майерс Бриггс или DiSC, или оценку навыков, таких как Finders Strengths Gallup, для создания взаимопонимания и товарищества.

4. Предоставьте возможности наставничества.

Программы наставничества - еще один инструмент для взаимопонимания между поколениями.

Предложите открытую программу, в которой сотрудники могут быть наставниками или наставниками на основе навыков или способностей, которые они могут передать, и знаний, которые они хотят получить. Затем сопоставьте сотрудников на основе этих потребностей. Отношения с менторством могут быть традиционными (более старый работник обучает младшего сотрудника), обратный (младший сотрудник, преподающий более старый), или группу (небольшие группы сотрудников, которые хотят изучать различные навыки друг от друга).

Многие организации тяготеют к традиционным моделям наставничества, но важно позволить Millennials также служить наставниками. Millennials считают, что им есть что предложить, и они чувствуют себя наделенными полномочиями, когда они могут учить других тому, что они знают. Многие бумеры находят, что им выгодны наставнические отношения с молодым работником; например, пожилые работники могут узнать новое технологическое понимание молодых работников, что помогает повысить эффективность их работы.

5. Чемпионское обучение и карьерный рост.

Многие тысячелетия любят учиться. Они выросли, открывая идеи от Google и YouTube, и их голод к знаниям ненасытен. Предложите возможности для этого поколения развивать свои знания и навыки. Опять же, играйте на их сильные стороны. Позвольте Millennials определить, какие сильные стороны они хотели бы оптимизировать, и какие области для роста они хотели бы улучшить. Зарегистрируйте их в профессиональном образовании и внеконференционных конференциях.

Прежде всего, вовлекайте сотрудников в их собственный план обучения и развития с первого дня работы. Убедитесь, что все сотрудники знают о возможностях, доступных им для развития своей карьеры в вашей организации. Если сотрудники выражают интерес к определенной открытой позиции или следующему звену в своей служебной лестнице, работайте с ними, чтобы выработать шаги в направлении определенных целей карьеры.

Инвестирование в профессиональное развитие вашего тысячелетия всегда стоит усилий и затрат. Вы сохраните вовлеченных, лояльных и мотивированных сотрудников, которые хотят внести свой вклад в миссию вашей организации и нижнюю линию.

-

О Энне Паркер: Энн - менеджер сообщества практики человеческого капитала и сообщества руководителей и руководителей на практике в ATD. До этой должности она работала в ATD в течение пяти лет в редакции, главным образом для журнала TD, а в последнее время в качестве старшего писателя и редактора. В этой роли Энн имела честь поговорить со многими специалистами по обучению и развитию, услышать от известных видных лидеров мысли промышленности и развить богатое понимание содержания профессии.