Глупые менеджеры дел и общие решения Sense

Хотите знать пять немых вещей, которые делают менеджеры, которых можно избежать с помощью небольшого здравого смысла? Мы рассмотрели десять ошибок менеджеров, которые управляли людьми раньше. Эти поведения и подходы также имеют здравые решения. Вот пять немых вещей, которые делают менеджеры, и рекомендуемые действия, которые им нужно предпринять вместо этого.

• Возьмите кредит для проекта или идеи или плана сотрудника.

Умные менеджеры быстро узнают, что одна из наиболее значимых форм признания и признания сотрудников происходит, когда менеджер дает кредит - публично - когда кредит начисляется.

С другой стороны, руководители, которые сознательно или бессознательно воспринимают идею сотрудника, завершенный проект или вклад, повсеместно презирают.

И в действительности, менеджер по захвату кредита никого не обманывает. Работа менеджера, по определению, заключается в том, чтобы добиться успеха через людей. Никто не ожидает, что все блеск будет менеджером. Фактически, менеджеры, которые могут выявить блеск в других, лелеют. Менеджеры выглядят хорошими менеджерами, когда их сотрудники отчетности преуспевают.

В худшем случае сотрудники начнут утаивать идеи, дожидаться присутствия свидетелей, чтобы поделиться потенциальными решениями, и убедиться, что они обращаются к этой идее с руководителем менеджера, чтобы гарантировать, что они получат кредит. Реакция вашего босса? Он задается вопросом, почему ваши сотрудники не будут разговаривать с вами.

• Сделать правила для контроля действий нескольких сотрудников, которые должны быть расширены для многих.

У вас всегда будут проблемы с сотрудниками, а умные менеджеры будут решать проблемы непосредственно с проблемным сотрудником.

Неумолимые менеджеры составляют новые политики и привлекают всех к ответственности за соблюдение новых политик - независимо от того, была ли их производительность проблематичной - или нет.

Следствием принятия новых правил для управления поведением нескольких людей является, например, когда менеджер решает проблему или проблему с его или ее всей командой, когда ограниченное число единомышленников выполняют неадекватно.

Одетый в целую группу, менеджер отталкивает позитивных, продуктивных сотрудников, которые задаются вопросом, в чем проблема, и возмущаются "криками. «
И сотрудники, у которых есть проблема, скрываются в толпе, не принимают критику к сердцу и редко реформу своего поведения.

Например, в средней школе, главным становится все более расстроены несколькими учителей, которые постоянно опоздали на работу и были готовы научить их первую сессию. Или, что еще хуже, они не были там вовремя, чтобы контролировать своих учеников.

Он начал кричать о посещении каждого собрания персонала. Когда его крик не улучшился, он громко закричал и угрожал всему преподавательскому штату подвеской.

Затем он создал список входа в главном офисе и потребовал от учителей ежедневного входа и выхода, чтобы он мог их контролировать. Это ежедневно приводило к тому, что учителя, которые раньше входили в здание у двери, удобной для их занятий, каждый день делали два лишних похода в офис.

Несколько человек должны были внести изменения в заботу о детях, и все чувствовали, что им не доверяют. Список входных данных был истинным боевым духом всего учебного года, и поведение злоумышленников никогда не менялось.

• Неправильные люди - слишком долго.

Менеджеры знают довольно быстро, что новый сотрудник может не подходить для нужд организации. Но менеджеры не решаются быстро и решительно решать проблему.

Они не любят конфликт, обманывают себя, полагая, что работник улучшится с обучением, или боятся вербовки и результирующих затрат времени на поиск замены. Они также ненавидят, что они сделали плохой выбор. Никто не любит ошибаться.

Но неправильное становится правильным, когда менеджер быстро решает плохое решение о найме или совпадение. В недавнем письме менеджер рассказал эту жалкую историю. Он нанял сотрудника, который неоднократно демонстрировал нежелание соблюдать правила безопасности компании.

В течение первых 60 дней работы сотрудник получил два письменных предупреждения. В тот день, когда он написал мне, работник не подчинился другому правилу безопасности и сломал лодыжку.

Организация решила уволить этого сотрудника, но они позволили ситуации слишком долго. Теперь у них есть беспорядок, жалование работника, травмированный сотрудник, несчастный случай, связанный с безопасностью, консультации с адвокатом, и все неизмеримое время и внимание, требующие решения этой ситуации.

• Сделайте обещания, что вы не можете - или не будете - соблюдать или обещать, которые имеют условия, которые вы не разделяете.

Сотрудники берут менеджеров по их слову, и они готовы слушать и доверять обещаниям менеджера один раз. Если они сожжены, они не будут доверять менеджеру, и ему будет трудно преодолеть отсутствие доверия в будущем.

Шесть слов важны в словаре менеджера. Они: «Я не знаю; Я узнаю, «когда менеджер сталкивается с любыми вопросами или ситуациями, о которых он или она не может предсказать результат.

В коллективе, например, менеджер обещал сотрудникам, что они получат время для работы каждые выходные в течение шести месяцев. Менеджер отказался выполнить обещание, потому что проект потерпел неудачу.

В лучшем случае у менеджера не будет никаких сотрудников, которые готовы работать сверхурочно сейчас или в будущем. Мораль и мотивация разрушены.

И, в худшем случае, менеджер потеряет всю команду. В этом случае все, кроме двух членов, в конечном итоге уходят.

• Не доверять сотрудникам, пока сотрудник не докажет, что он ненадежен.

Как и в случае с правонарушителями непосредственно перед тем, как подвергать всех сотрудников правилам, руководители должны сделать доверчивых сотрудников своей нормой, а не слепо, но считают, что большинство сотрудников заслуживают доверия.Затем обращайтесь к ненадежному поведению непосредственно с сотрудником, который недостоверен. Когда менеджеры обращаются с сотрудниками так, как будто они недостоверны, они будут относиться к своему менеджеру с недоверием взамен.

Во время экономического спада компания коллеги объявила, что все освобожденные работники будут работать 7. 5 дополнительных часов в неделю без увеличения заработной платы.

ВП решил проверить посещаемость сотрудников, прогуливаясь, чтобы увидеть, работают ли сотрудники в дополнительные часы. Он даже начал проверять, как долго сотрудники проводят обед и перерывы. Почему это было глупо?

Прежде чем добавить требование, почти все сотрудники отдела уже работали в течение 50-60 часов, а не 35 ожидаемых часов. Действия менеджера вдохновили многих сотрудников на сокращение часов, чтобы они работали только в часы ожидания.

Плюс, когда он проверил и обнаружил людей в столовой на 30 минут вместо 15 минут за то, что, по его мнению, был разорван, он принял карательные меры. Он забыл проверить, действительно ли сотрудники были на собрании о работе или в перерыве. Недоверие и микроменеджмент порождают недоверие.

У менеджеров трудная работа, потому что они ежедневно работают с людьми. Но им больше не нужно делать свою работу. Обращение к руководству и взаимодействие сотрудников с здравым смыслом имеет большое значение для создания удобного для работы рабочего места. Позитивный моральный дух, мотивация и участие в команде, когда менеджеры делают правильные вещи с людьми.

Подробнее о менеджерах Управление

• Вопросы навыка работы с навыками управления
• Вопросы управления Большинство в мотивации
• Вы можете сделать свой день: 10 советов о мотивации