4 Идеи, чтобы помочь вашему розничному магазину работать плавно

Запуск розничного магазина намного сложнее, чем люди понимают. Каждую неделю я консультирую владельца магазина, который попал в розницу, потому что они думали, что это будет легко. Они всегда хотели иметь собственный бизнес, а розничная торговля казалась самым простым способом.

В то время как розничная торговля непростая, это не должно быть так сложно. В большинстве случаев причины, по которым я нахожу, что владелец розничного магазина борется, объясняется недостаточным пониманием «основ» для запуска магазина.

Вот 4 идеи, которые помогут вашему розничному магазину работать бесперебойно.

Культура

В каждом магазине есть корпоративная культура, осознаете ли вы это или нет. Я часто слышу, как менеджеры магазинов ссылаются на «культуру» своего магазина, но когда я спрашиваю их, что такое культура, они действительно не могут сформулировать ее. Я нахожу, что они используют термин как больше модного слова, чем с истинным пониманием. И поскольку они этого не понимают, они позволяют им контролировать их.

Культура - это живая, дышащая часть вашего магазина. Он существует, имеете ли вы дело с этим или нет. Культура контролирует вас или контролирует. Но суть в том, что если вы не обращаетесь к культуре в своем розничном магазине, то вы делаете свою работу намного сложнее.

Ваша культура состоит из ценностей, убеждений и поведения вас и ваших сотрудников. Фактически, это одна из частей вашего бизнеса, которая отменяет любую новую политику, практику или стандарт, которые вы можете попробовать и реализовать.

Слишком часто владелец говорит одно, но его поведение говорит что-то еще. Например, одним из основных факторов, сдерживающих единый процесс продаж, является менеджер магазина или владелец магазина, проповедующий процесс продаж, но не следуя за ним самим. Сотрудники видят это и знают, что ценности компании не должны совпадать с речью.

Другими словами, владелец «проповедовал» о том, насколько важен процесс продаж, но когда он или она был на торговом этаже, не следовали ему самим.

Я помню, как разговаривал с создателем опроса «100 лучших компаний для работы» и слышал, как он делится тем, что разница между компаниями в списке 100 лучших и теми, кто не был просто корпоративной культурой. Компании в списке имели культуру, в которой приняли участие обслуживающие и ценные сотрудники. Те, кто не в списке, могут сказать, что они делают, но действуют по-другому. Когда я делаю ревизию культуры в магазине или компании, я всегда смотрю в комнату отдыха для «уведомлений», размещенных там руководством. Большинство из них читают «эффективные немедленно, вы, ребята, сосать!» Я слышал, что владелец говорит мне, что хочет, чтобы его люди были наделены полномочиями, а затем я вижу список из 99 вещей, которые работник должен соблюдать или делать, чтобы обработать возврат или сделать чек.

Культура развивается и развивается в цикле. Вот отличная статья, которая поможет вам понять эту концепцию. Причина, по которой это важно, заключается в том, что если вы попытаетесь изменить отношение своих сотрудников (как это делают многие менеджеры), цикл культуры докажет, что это не сработает. Вы должны изменить убеждения и ценности, чтобы изменить отношение.

Все говорит в вашей культуре. Каждый признак, который вы делаете, каждая политика, которую вы передаете, каждое принятое вами решение отражает истинные убеждения и ценности, которые вы поддерживаете как бизнес.

Потратьте некоторое время, чтобы изучить свое видение магазина. И затем исследуйте культуру и посмотрите, выровнен ли ее. Мой опыт показал, что это разъединение чаще всего является причиной разочарования владельца магазина.

Стандарты

Основополагающие причины для сотрудников не делают то, что они должны делать, потому что они думают, что они есть! Отсутствующие стандарты в вашем розничном магазине, сотрудники будут создавать свои собственные. Я не могу сказать, сколько раз я слушал, как владелец магазина жалуется на работу, которую выполняли сотрудники, только чтобы узнать, нет ли каких-либо стандартов для того, как выполнять работу. Как сотрудник знает, что они делают это правильно или неправильно, если нет стандартов для прохождения.

Подумайте об этом так, ваша версия «чистой» ванной, вероятно, сильно отличается от ваших сотрудников. Поэтому, если вы назначаете их для очистки, вы можете получить версию чистых вас, и ваши клиенты не довольны. Вложение вещей в письменной форме всегда имеет значение.

Теперь вы можете читать это и говорить «это звучит как большая работа». И ты был бы прав. Но помните, что это проделанная работа не раз и снова, как время, необходимое для исправления плохой производительности. Один совет здесь - помочь вашим сотрудникам. Например, у меня были мои чемпионы (см. Ниже) проект списка стандартов для их районов. Затем я взял списки и уточнил и отредактировал их для окончательной копии, которая попала в нашу Книгу стандартов в магазине. Мы сохранили эту книгу за наличный расчет для всех сотрудников, чтобы иметь легкий доступ.

Постоянно обновляйте и улучшайте свои стандарты. Легко успокаиваться. Но помните, что ваш клиент постоянно меняется и развивает свои желания в розничном магазине. Это означает, что вам постоянно приходится обновлять и развивать свои стандарты, чтобы каждый раз предоставлять надлежащий опыт работы с клиентами.

Чемпионы

Подотчетность - это хорошо для ваших розничных сотрудников. И дело в том, что большинство менеджеров розничной торговли (особенно когда они являются владельцами) делегируют очень плохо. Они сами стараются делать слишком много работы. Назначьте «чемпиона» для каждой области вашего магазина. Например, в моих обувных магазинах у нас был чемпион по легкой атлетике, один для одежды, один для случайных и т. Д. Как чемпион, человек отвечал за мерчандайзинг, ценообразование, пополнение запасов и обучение других сотрудников продуктам в его или ее области. Мы даже заставляли их выгружать запас для задней комнаты, когда это была их продукция, чтобы убедиться, что складская комната была аккуратной и готовой к продаже.Короче говоря, чемпион отвечал за опыт работы с клиентами в магазине.

Эта система сделала наши розничные магазины готовыми к продаже в любое время. И это упростило привлечение сотрудников к ответственности. До этой системы мы просто сделали бы «сделать» список вещей, которые нужно было сделать в тот день. И когда дела не делались или делались плохо или хуже, просто пропустили, трудно было понять, кто виноват. И реальность такова, что менеджер ошибается в этой ситуации.

Другим большим преимуществом чемпионов является развитие вашей команды. Поскольку сотрудники отвечали за этот раздел, они знали продукты лучше. И поскольку чемпион был ответственен за обучение всех остальных, все знали продукт лучше. Ничто не работает лучше, чем сверстники.

Последняя заметка о чемпионе. вращать секции каждый сезон. Некоторые разделы более сложны, чем другие, поэтому делайте это честно, вращая их. Это также помогает развитию ваших сотрудников, которое готовит их к продвижению в вашей компании. Другими словами, чем больше продуктов и разделов вашего магазина знает сотрудник, тем более подготовленными они должны быть лидером в вашем магазине.

Отзывы

Причина, по которой сотрудники, работающие по принципу «номер один», не делают то, что они должны делать, это потому, что они так считают! Да, я только что повторил эту строчку раньше. Но это настолько мощно, и когда вы обнимаете его - это может изменить вашу жизнь. Сотруднику предлагается позаботиться о клиенте. Как они заботятся о клиенте, важнее, чем они. Например, я могу продать 10 000 долларов в месяц в качестве продавца в магазине, но сделал ли я это с честностью и честью, или я сказал все, что нужно, чтобы сделать продажу?

Лучший способ гарантировать, что ваши сотрудники и вы находитесь на одной странице, - это обзоры сотрудников. Регулярно планируйте время, чтобы дать своим сотрудникам обратную связь о его работе. Одной из основных причин, которые я обнаружил во время консалтингового участия в неудаче в розничном магазине, является отсутствие обратной связи с сотрудниками. Другими словами, сотрудники не делали то, что они делали, были неправильными или не совсем то, что хотел владелец.

В моих магазинах вы провели первую неделю, просто наблюдая и наблюдая за другими сотрудниками. Мы никогда не учили вас подписываться в POS или даже использовать его до первой недели. Большинство магазинов будут немедленно обучать нового сотрудника в реестре. Мы хотели, чтобы новый сотрудник знал, что действительно важно. Он также установил тон для наших обзоров. В первый день я дал сотруднику «профиль ролей», который был версией описания работы, которая включала ключевые элементы, такие как наша культура. Затем, когда мы провели обзор, мы использовали тот же документ для обсуждения.

Многие ритейлеры избегают разговоров с сотрудником, потому что они боятся нарушить их, предоставив надлежащую обратную связь. Они боятся, что они уйдут и уйдут. Но есть что-то хуже, чем работник, злюсь, уходит и уходит. Это работник, который злится, уходит и не уходит.

В конечном счете, вы можете узнать, что у вас неправильный сотрудник, и пришло время их переместить. Существует процесс, который следует следовать, но никогда не делайте ошибку, опасаясь уволить сотрудника, если пришло время. Плохой сотрудник может негативно повлиять на культуру, которую вы пытаетесь создать в своем магазине.