10 Действий, чтобы помочь менеджерам преуспеть с изменением

Часто цитируемые статистические данные в деловой прессе о показателях отказов в организационных изменениях варьируются от 50 до 70 процентов. Даже если мы работаем на нижнем конце диапазона, цифры одновременно впечатляют и удручают. В этой статье рассматриваются основные причины, по которым многие изменения инициируют пропуски и предлагают руководителям и руководителям идеи по значительному улучшению шансов на успех.

Смена страха:

Исследования в области нейробиологии и психологии говорят о том, что мы реагируем на идею изменения на работе - особенно непредвиденные изменения - с той же частью нашего мозга, которая контролирует ответы страха , Перед лицом непредвиденных изменений мы переходим от режима обнаружения к режиму защиты, и наши жесткие реакции - это бой, полет или замерзание. Когда эта часть мозга овладевает, наш гораздо более молодой и менее развитый сознательный мыслящий центр отталкивается от пути в пользу этих более сильных ответов.

Представьте, что эта борьба, полет или реакция на замораживание усиливаются по всему населению сотрудников. Многие из тех, кто испытал эти высказывания старших руководителей, описывают свои эмоциональные реакции следующим образом:

• Что это значит для меня?
• Будет ли моя работа ликвидирована?
• Почему мы это делаем?
• Что случилось с текущей стратегией или структурой?
• Как избежать исключения из этих изменений?

Когда те и подобные эмоции отражают настроение базы сотрудников, творчество и инициативу закрываются, и люди склонны замерзать, ожидая дополнительной информации об этой непосредственной опасности.

Фирма, с которой я столкнулась в своей консалтинговой работе, имела привычку реорганизовывать и менять стратегию в каждом финансовом году, а через несколько циклов слухи мелькнула где-то около середины года и продолжалась в результате реструктуризации.

Добавьте это крайнее отвлечение с хаосом и путаницей, которая часто следует за реструктуризацией, поскольку люди стремятся понять новую структуру и отношения, и легко понять, как эта борющаяся фирма растратила значительную часть своего финансового года в замороженном состоянии ,

Менеджеры крупных ошибок делают вносить изменения:

К тому времени, когда топ-менеджеры готовы выработать новую стратегию, программу или организационные изменения, они вложили достаточно времени, исследуя, разрабатывая, обсуждая и совершенствуя идею изменения. Они перешли с чистого холста, чтобы увидеть полную картину, и они понимают тонкости и последствия того, что представляет фотография. Напротив, сотрудники, впервые изучающие эту идею, видят бессмысленную чернильницу, а не красивую картину, столь тщательно обработанную и усовершенствуемую топ-менеджерами фирмы с течением времени.

Интернализация идеи изменений, а тем более обоснования и подхода требует времени. Люди лучше учатся и приспосабливаются к изменениям, когда сами создаем собственные идеи. Мы, естественно, сопротивляемся немедленному принятию или принятию понимания других. Когда менеджеры не вовлекают сотрудников в процесс определения изменений, они лишают их возможности развивать эти важные индивидуальные идеи.

Объясняя ошибку, заключающуюся в том, что сотрудники не участвуют в определении изменений, внезапное объявление новой инициативы или новой стратегии на собрании в муниципалитете или через веб-семинар генерирует эмоциональные ответы, описанные выше. Понятие ", Что это значит для меня? « , вероятно, является доминирующей мыслью, пронизывающей все мысли, когда вы узнаете о значительных новых организационных изменениях. Попробуйте ответы на страх!

Еще одна серьезная ошибка, которую топ-менеджеры делают в продвижении перемен, не в состоянии привлечь и расширить возможности своих сотрудников в том, чтобы оживить инициативу. Вместо того, чтобы просить о помощи, они диктуют «Как» и «Когда» и «Кто». «Эта потенциально фатальная (к программе) ошибка лишает людей любого чувства автономии. Он держит их в режиме защиты, задаваясь вопросом, что дальше и, возможно, мотивирует ответ на битву либо напрямую, либо пассивно-агрессивным поведением.

10 Действия, чтобы помочь менеджерам преуспеть с изменением

Изменение всегда сложно - по самым человеческим причинам, описанным выше, - и для того, чтобы наши организации состояли из многих движущихся частей и процессов, которые были оптимизированы или с минимальными затратами времени. Вооружившись идеями о серьезных ошибках, руководители должны сделать следующее, чтобы укрепить шансы на успех с изменениями.

1. Объедините идею с более широким слоем сотрудников, и это изменение рассматривается как можно раньше, прежде чем будут созданы планы. Поделитесь реальностью, что фирма оценивает текущую стратегию или стремится определить способы улучшения сотрудничества или производительности.
2. Пригласите сотрудников поделиться идеями. Задайте задачу перед командой управления для общественного потребления и попросите ввести ее. Запуск исполнительных круглых столов или обеденных мероприятий, а также обсуждение проблем и поиск идей.
3. Использовать внутренние чаты и инструменты для социальных сетей для запроса ввода. Чем лучше вы решаете проблему, тем больше идей вы получите, чтобы помочь процессу.
4. Расширить рабочую группу ниже уровня исполнительных и старших менеджеров. Привлекайте экспертов по предмету и ключевых индивидуальных вкладчиков, а также ключевых внутренних влиятельных лиц. Попросите всех участников поделиться процессом со своими командами и продолжить поиск идей.
5. Показывать стратегические цели или драйверы для предстоящей программы задолго до объявления деталей об изменениях.
6. Создайте скелет для изменений, но пусть организация добавит детали. Старшие менеджеры самостоятельно разрабатывают новую стратегию или программу. Тем не менее, основное внимание должно быть сосредоточено на получении помощи сотрудниками для перевода больших тем на более мелкие детали.
7. Создайте надежный цикл обратной связи, позволяющий быстро и эффективно решать возникающие проблемы и препятствия.
8. Стремитесь идентифицировать людей, которые процветают в руководстве работой перемен и предоставляют им дополнительные возможности. Период, полный изменений, - это богатый период развития - воспользуйтесь им.
9. Сделайте большую сделку из официального запуска. Вместо слабого подхода к простому объявлению новой программы на корпоративном мероприятии вы можете отпраздновать изменения с людьми, активно вовлеченными в их оживление. Проведите отличную вечеринку и отметьте успехи организации!
10. Если ваша фирма использует оценочную карту, добавьте меры, чтобы отразить результаты новых инициатив. Сотрудники, которые сыграли определенную роль в воплощении инициативы в жизнь, ценят отзывы о том, как она работает и водит результаты.

Итог:

В бизнесе труднее работать, чем ведущие организационные изменения, но наш мир двусмысленности и неопределенности требует, чтобы фирмы быстро адаптировались и быстро адаптировались. Вместо того, чтобы применять вчерашние методы грубой силы к изменениям вождения, умные руководители и менеджеры наделяют своих сотрудников равными партнерами в этих важных инициативах.