Почему явные ожидания в плане эффективности - большая сделка?

Отсутствие четких ожиданий в отношении производительности цитируется читателями как ключевой фактор, способствующий их счастью или несчастью на работе. Фактически, в опросе о том, что делает плохого босса - плохо, большинство респондентов заявили, что их менеджер не дал четкого указания.

Этот фактор повлиял на их чувство участия в венчурном бизнесе, который больше, чем они сами, и их чувства участия, мотивации и командной работы.

Критические компоненты ожиданий с ясной ожидаемостью

Процесс, который приводит к тому, что сотрудники, которые четко понимают и выполняют свои ожидания по эффективности, содержат следующие компоненты:

• Процесс стратегического планирования компании, который определяет общее направление и цели ,
• Стратегия коммуникации, которая рассказывает каждому сотруднику, где их работа и необходимые результаты соответствуют стратегии более крупной компании.
• Процесс настройки цели, оценки, обратной связи и отчетности, которая позволяет сотрудникам знать, как они это делают. Этот процесс должен обеспечивать возможности для продолжения профессионального и личностного развития сотрудников.
• Общая организационная поддержка важности ясных ожиданий в отношении производительности, передаваемых посредством культурных ожиданий, планирования исполнительной власти и коммуникации, управленческой ответственности и подотчетности, вознаграждений и признания, а также историй компании (фольклора) о героических достижениях, которые определяют рабочее место.

Коммуникация ожиданий с ясной эффективностью

Общение начинается с процесса стратегического планирования исполнительных руководителей. Как они связывают эти планы и цели с организацией, важно создать организацию, в которой все компоненты связаны и тянут в одном направлении.

Исполнительное руководство должно четко сообщать о своих ожиданиях относительно эффективности и ожидаемых результатов команды для согласования каждой области организации с общей миссией и видением.

В то же время руководству необходимо определить организационную культуру командной работы, желаемую в компании. Независимо от того, команда отдела или команда продукта, процесса или проекта, члены команды должны понять, почему команда была создана, и результаты, которые организация ожидает от команды.

Общение с четким направлением производительности через PDP

Процесс планирования производительности (PDP) переводит эти цели более высокого уровня в результаты, необходимые для работы каждого сотрудника внутри компании. После ежеквартального заседания PDP сотрудники должны четко представлять себе ожидаемый вклад.

Настройка цели на этих совещаниях должна включать компонент оценки эффективности, чтобы сотрудник знал, как он или она выполняет.

Подводя итог совещанию PDP, самооценка сотрудника направляет каждого сотрудника на размышления об их эффективности. Шесть восьми целей, поставленных на совещании или продолжающихся с предыдущего PDP, устанавливают ожидания эффективности без микроуправления сотрудника. Решение о том, как достичь целей, позволяет, привлекает и мотивирует сотрудника.

Менеджер поддерживает необходимый контакт с критическими шагами в плане производительности сотрудника через еженедельные встречи и коучинг.

(Нет, это не является бесплатным для всех, когда работа каждого сотрудника влияет на других сотрудников и должна быть сеткой для выполнения всего.) Кроме того, этот шаг гарантирует, что сотрудники подотчетны за выполнение своих заданий.

Рассмотрите следующий этот процесс с каждой командой, которую вы устанавливаете для того же чувства взаимосвязи и понимания ясных ожиданий производительности.

Постоянная поддержка для ясных ожиданий производительности

Ваша организация выполняет ожидания производительности тремя ключевыми способами.

• Вам нужно показать постоянство цели в поддержке людей и команд с ресурсами людей, времени и денег , которые позволят им достичь своих целей. Когда вы предоставляете ресурсы, команды должны преуспеть, вы обеспечиваете развитие командной работы и лучшие шансы команды на успех. Иногда это требует перестановки ресурсов или пересмотра целей. Но визуальное приложение ресурсов посылает мощное сообщение поддержки.
• Работа команды должна получить достаточный акцент в качестве приоритетного с точки зрения времени, обсуждения, внимания и интереса, направляемых его руководителями. Сотрудники смотрят и должны знать, что организация действительно заботится.
• Наконец, критический компонент в продолжающейся организационной поддержке t для важности достижения четких ожиданий производительности - это ваша система вознаграждения и признания. Явные ожидаемые результаты работы заслуживают как общественного признания, так и частной компенсации.
  Публичное восхищение и празднование успехов в команде повышает чувство успеха команды. Признание четко сообщает о поведении и действиях, которые компания ожидает от своих сотрудников.

Используйте ясные надежды, чтобы помочь вашим сотрудникам развить ответственную, продуктивную, значимую совместную работу. Я верю, что эти рекомендации помогли вам увидеть роль ожиданий вашей организации в достижении ваших целей и совместной работы.