Планирование трудного разговора на рабочем месте

У каждого лидера и менеджера на каждом уровне есть грязный маленький секрет, который они активно скрывают. Хотя я ненавижу быть спойлером, это правда, и я обязан сдуть крышку этой тайны.

Да, неприличная правда в том, что они все активно избегают вести трудный разговор. Вероятно, это включает вас. Я знаю, что я был виноват в том, что вы остановитесь и отбросьте эти разговоры на какое-то незапланированное и более подходящее время в будущем.

Я усвоил, что никто не побеждает, когда лидер задерживается, столкнувшись с жесткой темой.

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем первой линии, который получил жалобы (которые вы подтвердили), что Боб, возможно, захочет изменить или использовать дезодорант, или вы являетесь генеральным директором, который задерживается перед реальностью, что ее звездный прокат пылает, в вашем мозгу есть трудная беседа, в которой вы арендуете пространство. Пришло время освободить это пространство и уменьшить ваше беспокойство перед разговором с некоторой надлежащей подготовкой.

Советы по планированию продуктивного сложного разговора:

1. Начните свое планирование, сосредоточив внимание на преимуществах проведения этого просроченного разговора . В самых серьезных ситуациях здоровье вашей команды, вашей фирмы и даже ваша репутация негативно сказываются на ваших усилиях по сваливанию. Перед тем, как вести беседу, вы будете эффективно устранять препятствие, решать давнюю проблему и / или позволять кому-то или какой-то группе укрепляться в стремлении к успеху.

И да, вы освободите пространство, которое это тревожное побуждающее будущее событие арендовало в вашем уме.

2. Оцените ситуацию и желаемое направление для обсуждения. Спросите себя: в какой ситуации я имею дело здесь? Подумайте о ситуации и сосредоточьтесь на определении наиболее вероятного подхода или результата.

Для некоторых менеджеров полезно классифицировать ситуацию до проведения обсуждения. Хотя нет универсальной категоризации, основой для: тренера, поезда, адвоката или полномочиями является полезной отправной точкой.

Некоторые ситуации заслуживают коучинга, где вы поощряете, предлагаете обратную связь и бросаете вызов индивидууму для адаптации или адаптации с помощью практики.

Другие ситуации - это четкие примеры того, где проблемы являются навыками. В этом случае обучение является жизнеспособным подходом, за которым следуют наблюдение и коучинг.

В некоторых ситуациях корректировка поведения важна для безопасности, приемлемой производительности или более высокой производительности. Хронически поздний сотрудник ставит под угрозу производительность группы. Каустический сотрудник ставит под угрозу здоровье команды. Эти ситуации должны иметь последствия. Я ссылаюсь на эти эвфемистически как «консультационные беседы.«

В ситуациях, когда индивид проявляет компетентность или мастерство, ситуация требует расширения их возможностей. В то время как положительная ситуация, многим людям комфортно комфортно, и вам будет предложено направлять их в новые области и проблемы.

3. Сосредоточьтесь на выявлении основной поведенческой проблемы. Цель обсуждения обратной связи или коучинга - поддерживать изменение или укрепление поведения.

Отношение - это не поведение. Каково основное поведение, которое вы и другие наблюдали, что влияет на производительность? Быть конкретной.

Связать поведение с бизнесом, а не с человеком. Сопротивляйтесь обвинению хронически позднего человека как ленивого или безответственного. Сосредоточьтесь на влиянии на опоздание на способность команды или функции или человека успешно завершить свою работу. Точно так же звездный прокат CEO может быть нерешенным по ключевым талантам или стратегическим вопросам. Сосредоточьтесь на влиянии отсутствия своевременного решения на эффективность бизнеса.

Например:

Джон, вы опоздали на смену 3 раза за две недели. Когда вы опаздываете, члены вашей команды должны одновременно покрывать вашу область и свои собственные. Это добавляет стресс к группе, увеличивает ошибки и ставит под угрозу качество нашего обслуживания для наших клиентов.

Шерил, вы задержались на двух ключевых решениях за последний месяц. Отсутствие решений по этим вопросам вытесняет наше расписание. Как вы знаете, мы играем в догоняющих с нашими конкурентами в этих областях, и задержки с нашей стороны напрямую повлияют на наши лучшие и итоговые результаты в следующем году.

4. Планируйте и применяйте свое вступительное предложение. В десятках семинаров, помогающих людям узнать, как успешно проводить сложные дискуссии, деятельность по разработке и практическому применению вступительного предложения последовательно определяется как единственный важный шаг в успешном процессе. Потратьте время, чтобы записать проблемы и поведение, сформировать и сфотографировать, а затем применить свое вступительное предложение. Существует высокая степень корреляции между прибиванием вашего разговора и проведением эффективного, конструктивного разговора.

Планируйте и практиковать свое вступительное предложение, пока оно не станет комфортным.

5. Планируйте окончательный пункт назначения этого первоначального разговора. Вы уже оценили ситуацию (коучинг, обучение, консультирование, расширение прав и возможностей). Ваша цель - добиться согласия (идеального) или соблюдения (в условиях консультирования) в поддержку укрепления или изменения поведения. В то время как проведение обсуждения - это искусство и наука, а тема для последующей публикации, вы должны планировать, как вы введете необходимые шаги. В некоторых случаях это будет диалог, а в других случаях - мандат. Знайте, где вы хотите завершить разговор, прежде чем начать разговор.

6. Планируйте разумный и правильный временной горизонт. Знайте и будьте готовы сформулировать, требуется ли изменение поведения немедленно или, независимо от того, будет ли оно наблюдаться с течением времени и посредством коучинга и регулярной обратной связи.Разговор не является завершением процесса, и те, кто справляется с трудными разговорами, имеют четкое представление о временном горизонте для правильных изменений.

Нижняя линия для сейчас:

Эффективные лидеры и великие менеджеры понимают важность и актуальность сложных разговоров. И хотя наша тенденция может заключаться в том, чтобы полностью остановить или избежать их, такой подход вреден для всех участников. Первый шаг в работе с вашими просроченными трудными беседами лучше всего проводить в качестве сеанса планирования. Мера дважды, срезайте один раз. И да, мы все знаем, что предварительное планирование предотвращает особенно низкую производительность.